Стили управления
Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Основными стилями управления является автократический, демократический, либеральный.
Рис. 7.1. Основные стили руководства
Автократический стиль управления
Автократический стиль – это поведение руководителя, который имеет достаточный объем власти для навязывания своей воли подчиненным.
Основными положительными характеристиками руководителя-автократа являются: преданность, рискованность, оперативность, настойчивость и тому подобное.
Негативным у руководителя-автократа являются: чрезмерная централизация власти, сознательное ограничение контактов с подчиненными, нетерпимость к возражениям, формальное проведение совещаний, превышение пределов законов, частое применение административных взысканий и т.
Демократический стиль управления
Демократический стиль – это поведение руководителя, который старается не навязывать свою волю подчиненным, а создает климат в коллективе, где работники мотивируют себя сами к труду через потребности высшего уровня.
Основными положительными характеристиками руководителя-демократа справедливость, уважение к подчиненным, забота о них, делегирование второстепенных вопросов подчиненным, прислушивания к мнению подчиненных, доведение указаний подчиненным в виде предложений, советов и даже просьб, информирование коллектива о состоянии дел и перспективах развития организации и тому подобное.
Либеральный стиль управления
Либеральный стиль – это поведение руководителя, который предоставляет своим подчиненным почти полную свободу в выборе задач и контроля за ними.
Основными положительными характеристиками руководителя-либерала являются: вежливость, добродушие к подчиненным, готовность выслушивать предложения и даже критику подчиненных и тому подобное.
Негативным у руководителя-либерала являются: отсутствие инициативы, ожидания указаний сверху, неуверенность, легкость влияния окружающих, нетребовательность к подчиненным, легко раздает нереальные обещания, бесконтрольность, если указание не выполняется подчиненным, может выполнять ее сам и тому подобное.
Для определения зависимости между стилем управления, удовлетворенностью и производительностью труда американские теоретики начали изучать не только отношения руководителей и подчиненных, но и ситуацию в целом. В результате разработано несколько ситуационных моделей, которые получили широкое прикладного применения.
Американский исследователь Лайкерт пришел к выводу, что стиль управления может быть ориентированным либо на работу, либо на человека. Причем более продуктивной является ориентация на человека. Однако позже было обнаружено, что есть руководители, которые одновременно ориентируются и на работу, и на человека, то есть делают попытку создать некий интегральный стиль управления.
Лайкерт предложил 4 системы для подбора этил й лидерства, основанные на оценке поведения руководителей: эксплуататорских-авторитарный, доброзичливо- авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (табл. 7.1).
Таблица 7. 1
Стили руководства по Р. Лайкертом
| стиль руководства | характеристика стиля |
| Эксплуататорских-авторитарный | Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения |
| Доброжелательно-авторитарный | Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют для мотивации поощрения, используют иногда идеи подчиненных |
| Консультативно-демократический | Руководители проявляют определенное доверие подчиненным, используют их идеи, консультируются с подчиненными при принятии управленческих решений |
| Основанный на участии | Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным, как к равному |
Стиль “управление командой” считается наиболее эффективным из-за того, что выполнение рабочих задач основано на общих усилиях членов организации.
Стиль “управление загородным клубом” означает, что основной акцент сделан на необходимости сотрудников, а не на результате труда.
Стиль “срединное управление” характеризует одинаковое внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. “Скудное управления” означает отсутствие философии руководства и управления, направленные на поддержку межличностных отношений и выполнения производственных задач. Здесь усилия менеджмента минимальны.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Теория Ф. Фидлера одна из первых, но очень продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили управления и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.
Согласно этой модели, внимание сосредоточивается на ситуации с учетом трех факторов, которые влияют на поведение руководителя. Лояльность подчиненных, доверие к своим руководителям (отношения между руководителем и членом коллектива).
Четкость формулировки заданий и структуризация, а не расплывчатость и безструктурнисть (структура задания).
Объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждения, а также поддержка формальной организации (должностные полномочия).
Ситуационный подход “путь-цель” Митчела и Хауса базируется на оценке действия, которую создает поведение руководителя по мотивации, удовлетворенности и производительности труда подчиненного. Руководитель направляет действия подчиненных на достижение целей организации. Некоторые приемы воздействия на пути достижения целей:
1) Разъяснение подчиненному того, что от него требуется.
2) Направление усилий подчиненных на достижение целей.
3) Обеспечение поддержки.
4) Наставничество.
5) Устранение препятствий в работе подчиненных.
6) Формирование у подчиненных таких потребностей, которые может удовлетворить руководитель.
7) Удовлетворение потребностей подчиненных после достижения целей и тому подобное.
Один из авторов подхода проф. Хаус выделил 4 стиля управления:
1. Стиль поддержки (подобный стилю, ориентированному на человека, человеческие отношения).
2. Инструментальный стиль (подобный стилю, ориентированному на работу, задание).
3. Стиль, поощряющий подчиненных к участию в работе (партисипативное) – руководитель делится информацией и использует идеи подчиненных для принятия решений группой, применяются консультации.
4. Стиль, ориентированный на достижение, когда подчиненные получают напряженное задание, должны постоянно повышать уровень своего индивидуального выработки.
Выбор стиля определяется:
♦ личными качествами подчиненных;
♦ требованиями и действием со стороны внешней среды.
Различные ситуационные модели подчеркивают необходимость гибкого управления.
Руководитель должен хорошо знать способности подчиненных, свои собственные возможности, природу задач, потребности, полномочия, качество информации, особенности разных стран.
Поэтому наиболее эффективным является такой стиль, который позволяет ориентироваться на реальность, то есть когда руководитель подбирает стиль под конкретную ситуацию.
Например, европейцы находятся под влиянием традиций и больше тяготеют к авторитарному управлению, чем американцы. А японцы очень широко используют участие работников в принятии решений, хотя сама по себе японская культура больше ценит традицию.
В Украине складывается определенное сочетание европейского стиля управления, в основе которого лежит применение элементов автократического и демократического стилей, с принятием коллективных решений, которые чередуются с индивидуальной инициативе руководителя.
Японские методы управления заключаются в том, что основная роль в повышении эффективности производства принадлежит тем, кто работает на этом предприятии.
Рассмотрим основные особенности японского и американского управления. Пожизненным наймом (ДН) охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях.
Суть пожизненного найма заключается в том, что работников принимают один раз в год, как правило весной, когда молодежь заканчивает учебные заведения. Если работник принят на работу, то он остается в этой организации до официального выхода на пенсию.
Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, кроме совершения им тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Наряду с этим следует отметить, что банкротство практически исключается, потому что ДН применяется лишь в крупных компаниях.
Работник, который выходит на пенсию, получает сумму заработка за 5-6 последних лет работы и больше никакой помощи он не получает. После выхода на пенсию работник может остаться или вернуться на работу в ту же компанию, но только в категорию временных работников.
Многие специалисты считают, что ДН является уникальным явлением социальной и экономической структуры Японии и практически неповторимым в одной стране, даже в США.
В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированными специалистами считаются работники, которые тонко знают только свою узкую область деятельности, в процессе продвижения в фирме они выполняли не более двух различных функций, то есть узкие специалисты.
Причина различия японской и американской систем заключается в том, что японские работники выполняют разную работу в пределах фирмы, а американские практически одну и ту же работу в разных фирмах.
Пожизненный и контрактный наем обусловливают и различные подходы к повышению квалификации кадров.
Японцы вкладывают в это средства не раздумывая, потому что знают, что это залог будущего фирмы, американцы – без особого желания, поскольку высококвалифицированный работник может перейти в другую фирму, если там будут лучшие условия найма.
Page 3
Главным принципом системы “канбан” является “точно в срок и сколько нужно”. Одной из первых систему «канбан» внедрила фирма “Тойота” с целью предотвращения потери и уменьшить складские запасы материалов и комплектующих изделий.
Говорить о том, что система “канбан” – чисто японский феномен, совершенно неправомерно. Сами сотрудники фирмы признают, что принципы “канбан” они позаимствовали из концепции американского супермаркета: доставлять товары точно тогда, когда в них возникнет необходимость.
Внедрению системы “канбан” в Японии, безусловно, способствовал и тот факт, что ведущие компании не только покупают продукцию в подрядчиков, но и предоставляют им кредиты, станки и оборудование, технологические новшества (ноу-хау) и управленческий опыт.
Причем нередко в фирмы-поставщики переводят высших руководителей главной фирмы, вышедшие в отставку. А число фирм-спутников в главных фирм в автомобилестроении немалое. В “Тойоты”, например, 32, в т.ч. 14 самостоятельных. В “Ниссан” – 35, в т.ч.
17 самостоятельных, в “Хонды” – 25, в т.ч. 4 самостоятельные.
Эффект от системы “канбан”, по оценкам, составляет 500-700 долларов в каждом автомобиле.
Вот еще некоторые данные об эффективности японских методов управления. Японская автомобильная компания “Мицубиси Острэлиа” приобрела компанию “Крайслер Острэлиа”, на заводах которой трудоемкость одного автомобиля составляла 60 часов. До 1980 г. Она сократилась до 23 часов. При этом численность занятых снизилась с 7600 человек до 4 тыс., А производительность одного рабочего возросла на 80%.
Когда одна из японских компаний начала свою деятельность во Франции, время выполнения заказов на застежки “молния” составлял 8-10 дней. Внедрение системы оперативного выполнения заказов на основе стандартизации компонентов застежек позволило этот срок уменьшить до 24 часов.
Однако не следует думать, что японские методы срабатывают в любых случаях.
Так, например, японцы потерпели неудачу при организации текстильного производства в Канаде, хотя канадские рабочие и проходили подготовку в Японии.
После 4 месяцев успешной работы предприятия произошел забастовка, длился больше года. Японцы были вынуждены прекратить свою деятельность, понеся убытки в размере около 10 млн долларов.
Но в целом японская система управления, бесспорно, заслуживает внимания, и применение элементов к конкретным условиям страны и производства, конечно же, дает большой эффект.
Источник: https://studbooks.net/74371/ekonomika/stili_upravleniya
Основные разновидности стилей
Стиль, как следует из сказанного ранее, выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.
Воспроизведем характерные черты, соответствующие этим типам руководства (различающимся, главным образом, по признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности).
Директивный стиль (автократический)
Директивный стиль (автократический) отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям – «делать, что велено».
Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя, как правило, готовы. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, просчитывая «за» и «против».
Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений, и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен превращать общественные организации в простых исполнителей своей воли.
В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным автократом – корректным, внимательно выслушивать и для вида взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным.
В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.
Временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.
Наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники, тем более обладающие чувством собственного достоинства, стремятся не работать с таким руководителем.
Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера.
В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно являются холериками, хотя не исключено, что автократом может стать и человек любого иного темперамента.
Ныне при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем интеллекте работников жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. Не будет преувеличенным замечание, что в наши дни автократизм – признак скорее слабости, нежели силы.
Демократический
Демократический стиль руководства в отличие от автократического предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.
Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности опирается на общественные организации. Лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные.
Он старается почаще советоваться с ними и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Он смело идет на оправданный риск.
Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает его. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива.
Такой руководитель не привержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.
Хорошо зная достоинства и недостатки подчиненных, как и свои, он спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает разумным всегда настаивать на собственном решении, не отвергает компромиссных решений, если они не вредят принципиальным интересам системы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается из них извлечь пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть.
Руководитель демократического стиля считает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач.
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину.
Руководитель демократического стиля управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Либеральный
Либеральный стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, если они неблагоприятны.
Руководитель либерального стиля мало вмешивается в дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.
Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем.
Готов выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным.
Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.
Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.
Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.
Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует действия подчиненных.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. В их числе наиболее важными являются тип темперамента и характер: большей частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.
Другая причина может заключаться в недооценке общественной значимости деятельности коллектива и своего долга перед ним.
Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности администратора оказываются для него непосильными.
Сочетание стилей руководства
Тот или иной стиль руководства обычно не встречается в чистом виде. В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них.
Успешность выбора стиля в решающей мере определяется тем, в какой степени руководитель учитывает при этом способности и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиций коллектива, а также свои собственные возможности, обусловливаемые уровнем образования и стажем работы, психологическими качествами.
Стиль работы, выбираемый руководителем, зависит не только от него самого, но в немалой степени также от подготовки и поведения подчиненных. На формировании стиля руководства сказываются также иерархия и конкретные ситуации.
В тех случаях, когда коллектив слабо организован, мало в нем инициативных и сознательных работников, межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, социальные и воспитательные задачи не всегда успешно могут решаться руководителем, придерживающимся демократического стиля работы.
Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и жесткой требовательностью, может оказаться более к месту.
Поэтому автократический стиль в принципе не противопоказан и для нынешнего руководителя, особенно в экстремальных ситуациях, когда он берет на себя всю полноту ответственности и требует беспрекословного повиновения подчиненных. Приходится прибегать к этому стилю и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя как слабость.
Сегодня у автократического стиля нет будущего: при достаточно высоком уровне интеллекта работников очевидна возрастающая роль специалистов, склонных к самостоятельным действиям. В наше время успехи в системе, руководимой в директивном стиле, особенно в длительной перспективе, зачастую скорее кажущиеся, нежели действительные.
Обычно после некоторых достижений, обеспеченных «твердой рукой», неизбежно наступает упадок. И тогда нередко обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, не говоря уже об огромных потерях, сопряженных с подавлением инициативы подчиненных и унижением их человеческого достоинства.
Сегодня не может рассчитывать на успех такой руководитель, который видит в подчиненных только исполнителей.
С либералом, как и с автократом, трудно работать. Действия либерала во многих отношениях неудовлетворительны, но он может быть привлекателен манерой общения с подчиненными. При прочих равных условиях наибольшие достоинства признаются за руководителем демократического стиля работы, который, кстати, в критической ситуации может поступать как автократ.
Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в командировке, отпуске и т.п.
При автократическом же стиле работы отсутствие руководителя приводит к существенному ухудшению деятельности учреждения, которая вновь активизируется с его возвращением.
В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно склонны проявлять меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.
Тем не менее, выдавать некие общие и детализированные рекомендации относительно стиля руководства – занятие рискованное.
Стиль руководства не является раз и навсегда заданным, застывшим: он может и должен меняться в зависимости от условий. В то же время «стиль» – категория достаточно устойчивая. Его обновление в большинстве случаев сопряжено с немалыми усилиями, с психологической перестройкой.
Важным условием, определяющим эффективность управления, является авторитет самой личности руководителя. Если авторитет высок, позволительны в работе как демократические, так и авторитарные методы.
Это объясняется тем, что слова любимого и уважаемого человека имеют большую внушающую силу, выслушиваются с полным доверием. Его требования выполняются охотно, в то время как те же самые требования могут вызвать негодование и протест, если они исходят от неприятного и неуважаемого человека.
В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что большой авторитет приносит не только пользу, но и вред. С одной стороны, он позволяет легко властвовать, подчинять себе руководимых. А с другой – способствует подавлению их самостоятельности и инициативы, творческого мышления.
Коллектив имеет тенденцию добровольно отдавать бразды правления своему руководителю, если он пользуется непререкаемым авторитетом, воспринимается как носитель истины в последней инстанции.
Сам того не замечая, руководитель может превратиться в диктатора, одним лишь своим присутствием сковывающего своих подчиненных. В таких условиях развитие самоуправления в коллективе и настоящая демократизация его жизнедеятельности едва ли возможны.
Если высокоавторитетный руководитель не желает стать автократом, у него есть лишь один выход: тактично останавливать постоянно обращающихся за советом подчиненных и приучать их думать самостоятельно, не торопиться на совещаниях обнародовать свои мысли и всячески поощрять активность других. Нельзя позволять своему авторитету парализовать самодеятельность коллектива.
Источник: https://konspekts.ru/menedzhment/psixologiya-upravleniya/osnovnye-raznovidnosti-stilej/
Стили управления руководителя – Всё об индивидуальном предпринимательстве
Стиль управления очень часто не принимается руководителем сознательно, он исходит от его личностных представлений о руководстве, от его характера, темперамента, от полученных знаний о должности директора. Многие социальные факторы также влияют на стиль руководства.
Много раз сталкивалась с директорами, а особенности с директрисами, которые за 3-5 лет управления становятся настоящими самодурами и тиранизировали весь коллектив. К сожалению, провинция просто изобилует такими директорами. И в столицах они не редкость.
Для того, чтобы исправить стиль, необходимо узнать, а какие вообще стили управления выделены в практике менеджмента, и как они влияют на общую работу предприятия.
Зачем вообще стиль работы директора изучать – этот вопрос может возникнуть только у дилетантов, которые не стремятся к развитию, которые считают, что их предприятие никогда в жизни никуда не денется.
Это страшная ошибка, колоссальное заблуждение! Бизнес может преподносить серьезные сюрпризы, внутренние революции никто не отменял.
А внешние воздействия конкурентов, новых законотворческих инициатив государства переносятся с успехом только тогда, когда коллектив горой стоит за своего директора и идет за ним, не обсуждая деталей. При каком стиле руководства можно достигнуть такого эффекта? Об этом и пойдет речь в этой статье.
Итак, в менеджменте выделяют следующие стили управления: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный.
Авторитарный стиль называют также диктаторским, директивным. Руководитель в коллективе при таком стиле ведет себя жестко, он устанавливает определенные рамки работы и очень строго контролирует их выполнение.
Решения на таком предприятии принимаются директором единолично, обсуждения с топ-менеджментом отсутствуют, каждый из руководителей работает только в своей узкой нише, никто не может объять в понимании весь процесс.
Причем, авторитарный руководитель сознательно берет на себя много функций, чтобы никто больше не мог управлять и претендовать на его место. В случае с индивидуальным предпринимателем к руководству не допускается никто из родственников или наследников бизнеса.
Все принятые решения не подлежат обсуждению, устанавливается жесткий контроль их выполнения, если что-то не выполняется, то принимаются жесткие административные меры. Личность человека, работника, уходит на второй план.
Эффективность метода высока только в том случае, если директор получает для управления предприятие, в котором нет порядка, дисциплины, отсутствует прибыль и должный объем продаж. В первое время, когда предприятие будет выходить на хорошие показатели, именно такой стиль позволит навести порядок.
В любом другом случае авторитарный стиль больше вредит компании, чем приносит пользу.
Этот стиль управления подавляет инициативность, творческие способности сотрудников, очень медленно и неэффективно внедряются новшества. При авторитарном стиле довольно часто принимаются ошибочные однобокие решения, которые понятны только одному человеку.
Сотрудники делаются пассивными, растет неудовлетворенность местом работы, компанией, своим положением, должностью, коллегами, всем делом и общей системой. Все более в таком коллективе начинает процветать подхалимаж, интриги, сплетни, люди испытывают постоянные стрессы.
В результате люди или уходят с этого места, или начинают часто болеть, или просто превращаются в приспособленцев и занимаются только извлечением личной выгодой на работе.
Владеть этим стилем руководства директору надо только в том случае, когда случаются всяческие катаклизмы, чрезвычайные ситуации.
Непоследовательный стиль
Руководители, которые «страдают» таким стилем, склонны перепрыгивать с одного стиля на другой. Они то начинают строго контролировать работу, то отпускают контроль настолько, что подчиненные начинают устраивать полное самоуправление и анархию.
Но иногда в таком коллективе наступает здоровая демократия. Такие крены то в одну, то в другую сторону придают компании неустойчивости на рынке, обеспечивают непоследовательное выполнение всех запланированных действий, несоблюдение политик компании.
Результативность управления низкая, и чаще всего так управляют неподготовленные импульсивные люди, которые учились когда то менеджменту, но не доучились. В коллективе с таким управлением всегда много конфликтов, служебных или личных проблем.
Самый эффективный стиль управления – это ситуативный.
Руководитель применяет в компании те способы и методы управления, которые необходимы данному сотруднику или группе сотрудников, но лучше всего, если на одном уровне развития окажется весь коллектив.
Поэтому набирая сотрудников впервые или проводя повторный набор, надо стараться так подобрать специалистов по уровню развития, чтобы они все находились примерно на одной стадии производственного развития.
Если коллектив на низком уровне развития, то есть не хотят работать и не умеют этого делать, то лучше всего применять следующие действия: выдавайте четкие и жесткие указания, говорите подробно им, что делать, постоянно контролируйте каждый шаг. Если что-то идет не так, то указывайте на ошибки и даже наказывайте за сознательное неисполнение указаний. Если что-то хорошо получается, то хвалите сотрудников, поощряйте.
Второй уровень развития коллектива, то есть средний, характерен состоянию, когда желание работать уже появилось, но пока нет достаточного опыта для качественного выполнения всех обязанностей, но присутствует желание и старание, добросовестность.
В этом случае руководитель должен быть наставником, советчиком, который дает рекомендации для того, чтобы сотрудники смогли проявить инициативу, самостоятельность и творчество. Контроль за выполнением задач должен быть постоянным.
В коллективе должно присутствовать взаимное уважение и доброжелательность, психологические аспекты приобретают важную роль в деятельности руководителя. Но при таких демократических проявлениях надо четко отдавать приказания и требовать жестко и строго выполнения.
Хороший уровень развития коллектива предполагает наличие опыта работы, достаточно хорошую организацию труда, сплоченность всех членов команды.
В таком коллективе постоянно проводятся консультации, советы и слушания, инициатива поощряется, замечания и уточнения от подчиненных принимаются в работу и отмечаются наградами.
На работников возлагается большая доля ответственности, им дается возможность принимать консультативно самостоятельные решения.
И последний, четвертый уровень развития коллектива характеризуется большим желанием работать и творческим подходом к работе в коллективе профессионалов.
В таком коллективе полномочия руководителя в любой момент с легкостью могут быть возложены на сотрудников, перед ними ставится проблема, уточняются цели, затем принимаются мнения о путях решения.
Руководителю в таком коллективе лучше всего предоставить права решения проблем топ-менеджерам, контролируя только ключевые моменты. В дела можно и не вмешиваться, надо просто поддерживать сотрудников и помогать им.
Е.Щугорева
Источник: http://indivip.ru/osnovy/stili-upravleniya-rukovoditelya.html
Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?
Авторитаризм – манера, при которой начальник единолично принимает решения, отдаёт приказы и контролирует процесс их выполнения.
Проводя параллель между всем известным изречением, начальник-авторитарист мотивирует своих сотрудников скорее кнутом, чем пряником, используя, как правило, материальные рычаги давления: выдача и лишение премии, штраф и т.д., применяются также административные меры.
Как большинство современных политологов полагает, авторитаризм – наиболее распространенный режим управления, так и современные исследователи корпоративной культуры приписывают авторитарный стиль управления большинству руководителей.
Многие начальники ориентируются на собственные цели и багаж знаний, такая позиция мотивируется зачастую тем, что руководитель считает, что только ему «сверху» видна полная картина происходящего внутри фирмы и вокруг неё.
Причина также может крыться в том, что руководитель фирмы – её основатель и не готов морально доверить часть ответственности за созданное им кому-либо ещё. Последствия такого управления могут быть самыми плачевными.
Руководитель, который не слышит советов и зациклен на одной точке зрения, может не увидеть верное решение вовремя и привести компанию к застою, так как для развития всегда нужны свежие идеи.
Мифы и заблуждения
Авторитарный стиль управления зачастую вызывает негативные ассоциации, однако, такое представление стереотипно. Рассмотрим несколько мифов.
Первый миф: начальник, выбравший такую манеру, всегда деспот и тиран. Это не всегда так, ведь, он может использовать вышеупомянутые материальные и административные рычаги давления в качестве поощрения.
Следующий миф: руководитель-авторитарист не даёт возможности развиваться. Давайте разберемся.
Невозможность расти и реализовываться может преследовать сотрудника по двум возможным причинам: он сам не может проявить себя и те, кто отвечают за его работу, намеренно этому препятствуют.
Первое решается самим сотрудником: развить свои имеющиеся навыки и приобрести новые, научиться себя преподносить – все это в его власти.
Второй фактор больше зависит от сотрудников: при авторитарном стиле управления – от начальника, при делегирующем и демократическом – от начальника и коллег. В обоих случаях, если руководство искренне заинтересовано в развитии компании, сотруднику будет предоставлена возможность реализовать свой потенциал, если нет – причина кроется не в стиле управления.
В помощь подчиненным
Большая часть подчиненных, однако, действительно негативно воспринимает своего руководителя-авторитариста.
Американский психолог Роберт Хоган выяснил, что примерно 75% опрошенных им офисных работников самой нервной и неприятной частью своей работы считают общение с руководителем.
В том случае, если ваш начальник действительно стереотипный авторитарист, западные исследователи рекомендуют несколько простых приемов.
Не избавляйтесь от старых записей: если начальник спросит вас о задании, которое вы выполнили, но воспоминания о нем уже призрачны, вам, возможно, будет не хватать убедительности, а по записям вы быстро сможете восстановить в памяти всю цепочку событий.
Попробуйте сперва разобраться с возникшей проблемой самостоятельно и лишь потом обращаться к начальству: ваш руководитель единолично раздаёт поручения и контролирует их выполнение, из-за большого объёма информации, он может потратить, по его мнению, непозволительно много времени на совет и помощь; если все-таки без обращения не обошлось, изложите суть вопроса максимально кратко и доступно.
И наконец, совет, который вероятно, уже сформулировало для себя большинство работающих под началом руководителя-авторитариста сотрудников: постарайтесь адаптироваться не только под стиль управления, но и под самого начальника. Пока что никому не удалось исключить человеческий фактор, а значит, стоит учитывать, что ваш начальник не машина.
В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги от тренинг-центра “Игрокс”помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.
На нашем сайте Вы сможете записаться на курсы по личностному росту, подать заявку на бесплатные тренинги и принять участие в других мероприятиях в Москве. Телефон для связи: 8 (495) 755-44-92.
Для многих организаций авторитарный стиль управления – единственная допустимая манера руководства, например, для военно-промышленных компаний, медицинских и фармацевтических компаний, не допускающих и малой толики импровизации при выполнении заданий. Авторитарный стиль управления также зачастую является предпочтительным для компаний, так как многие люди не стремятся к руководящим должностям, им спокойней работать в режиме выполнения поручений.
- Во-первых, это требует меньше ответственности и переживаний;
- Во-вторых, руководить, принимать ответственные решения – особое искусство и, если сотрудник чувствует, что ему не удалось его постичь, фирма, чей начальник избрал авторитарный стиль управления, будет оптимальным для него вариантом.
Для работы под началом руководителя-авторитариста сотруднику в первую очередь необходимо быть ответственным и исполнительным, чтобы отлаженная система не давала сбой.
Также следует обладать терпеливостью и настойчивостью: начальник не всегда может сразу отметить всех, кто качественно выполняет свою работу, но постарается сделать это по прошествии времени и мере своих физических возможностей.
Минусы стиля
Руководитель же, избравший авторитарный стиль управления, должен быть ответственным, так как берет на себя принятие всех важных решений и распределение обязанностей, а также быть внимательным и организованным для того, чтобы единолично контролировать выполнение всех поставленных задач.
Авторитарный стиль управления – стиль, при котором начальник не выступает в качестве тирана и ограничивает свободу коллег, не давая им расти и самореализовываться, а манера, при которой руководитель единолично принимает решения, раздаёт поручения, контролирует рабочий процесс и поощряет или наказывает сотрудников материальными и административными способами. В следующей статье цикла речь пойдёт о либеральной манере управления, до сих пор не до конца изученных и одной из самых спорных.
Источник: https://www.igrox.ru/relax-your-brain/posts/avtoritarnyij-stil-upravleniyarukovoditel-tiran
Стили руководства
Смотреть мастер-класс по теме
Стиль руководства – это набор способов и методов воздействия на подчинённых, партнёров, поставщиков, клиентов, который напрямую зависит от мировоззрения, характера и темперамента руководителя.
Стиль руководства, в определённые моменты, может способствовать развитию компании. Например, во время кризисной ситуации руководитель может применить авторитарный стиль управления, повысить личную ответственность и контроль над действиями сотрудников, ресурсами.
Также такой стиль подходит на начальном этапе бизнеса, когда многие процессы не отлажены, недостаточно опыта. Но этот же стиль управления может мешать развитию, так как лишает бизнес творческого подхода, инициатив со стороны персонала.
Особенно это хорошо наблюдается во время бурного роста рынка, за которым фирма с авторитарным руководителем не успевает расти.
Разберём плюсы и минусы каждого стиля руководства, чтобы знать, в каких ситуациях и для чего такой стиль подходит.
Авторитарный стиль руководства
Руководитель раздаёт приказы, сотрудники только их выполняют. За невыполнение или некачественное выполнение персонал ждут санкции. Руководитель сосредотачивает всё под собой. Любое действие сотрудника требует участия руководителя. Часто прописываются жёсткие схемы в инструкциях, положениях.
Обычно такой стиль руководства рекомендуют применять в кризисных ситуациях, при необходимости высокой трудовой дисциплины (выполнение инструкций, стандартов), с определёнными категориями работников (грузчики, подсобные рабочие, например)
Преимущества этого стиля являются его же недостатками. С одной стороны данный стиль подразумевает высокую степень контроля и бюрократии в управлении.
Однако такой стиль грозит перерасти в сложную бюрократическую машину, когда решения и действия будут терять оперативность. Если компания растёт, то ситуация с принятием решений и действиями может ещё больше усложниться.
Элементарные дела могут решаться по несколько дней. Также такой стиль руководства требует от руководителя работы по 25 часов в сутки.
Авторитарный стиль управления может перерасти во вседозволенность, самоуправство и вызвать негативную реакцию со стороны персонала.
Используйте данный стиль осмотрительно, так как он несёт в себе вышеописанные ловушки. Хорошими сдерживающими факторами являются такие инструменты как стратегия, тактическое планирование, ориентированность управления на результат, а не на соответствие инструкциям, процессам.
Сопричастный стиль управления
В процессе постановки целей, задач, участвует не только руководитель, но и его персонал. Руководитель вправе принять мнение сотрудника или отказать.
Но в любом случае сотрудник причастен к процессу управления. Обычно такой стиль управления предполагает наличие хорошо налаженной обратной связи.
Эта связь может формироваться как личным контактом, так и программными средствами обмена информацией.
Данный стиль управления позволяет руководителю сохранять высокую степень контроля над объектами управления. Но при этом руководитель более активно использует ресурсы персонала и информацию.
Этот стиль хорошо подходит как для ситуаций роста бизнеса, так и для кризисных моментов. Особенно если кризис связан с внутренней организацией работы, рабочих процессов, отношений.
К преимуществам можно отнести и рост мотивации, инициативы со стороны подчинённых.
Минусом данного способа управления являются временные и трудозатраты руководителя. Необходимо изучать мнение каждого сотрудника, искать индивидуальные подходы.
Важно контролировать достоверность информации от сотрудников.
Например, руководитель не знаком с программированием в достаточной степени и не может определить, прав сотрудник, что устранение багов программы отнимет неделю или для этого достаточно пары дней.
Автономный стиль управления
Его иногда называют анархическим стилем. Используя данный стиль, руководитель даёт широкие полномочия подчинённым. Они действуют автономно. При этом контроль над действиями сотрудников слабый. Чаще контроль ограничивается определёнными показателями работы. Например, сотрудник должен сдать работу к такому-то сроку или принести в месяц определённую сумму от продаж.
Данный стиль управления идеально подходит для ситуаций стремительного роста.
Нет смысла тратить время на совещания или прописывание инструкций, нужно успеть собрать деньги, так как благоприятные ситуации долгими не бывают.
Способ хорошо подходит для управления творческими людьми, индивидуалистами, высокоорганизованными личностями. Правда, для творческих людей нужен гибкий подход к показателям. Например, их сложно ограничивать по срокам.
Недостатки этого стиля очевидны. Для многих категорий сотрудников возможно снижение дисциплины. Недостаток контроля может привести к служебным нарушениям, кражам, о которых станет известно не скоро. Стиль совершенно не подходит для управления производством, складами, а также теми видами работ, где важно придерживаться стандартов, регламентов.
На самом деле талант руководителя может проявляться в том, что он может использовать в своей работе все три стиля управления. Для этого руководитель должен иметь гибкость мышления и умение понять конкретную ситуацию.
Понадобятся наблюдательность и навыки психолога.
Однако умение создавать разумный баланс, в зависимости от ситуации, задачи, категории работников позволяет управлять компанией более результативно, чем заклинивание в одном стиле.
Смотреть мастер-класс по теме
Источник: https://www.prostoy.ru/951.html
Add comment