Делегирование полномочий в организации

Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?

В этой статье Вы прочитаете

• Почему так необходимо делегирование полномочий
• Основные сложности делегирования
• Принципы и рекомендации для делегирования задач

Почему необходимо делегировать полномочия 

Делегирование полномочий – важный процесс становления каждой компании. По мнению многих руководителей, лучше них самих справиться с определенной работой не сможет никто, однако ни для кого не секрет, что рано или поздно придется делегировать полномочия.

В стремлении хвататься за максимальное число различных задач, руководитель просто теряет время, и наладить работу коллектива в таком случае сложно.

В результате руководитель не может сосредоточить свое внимание на главной для себя задаче – анализ важной информации, определение дальнейших перспектив и стратегического развития компании.

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», МоскваКогда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.Ответная реакция сотрудников была удивительна: люди увлеченно взялись за работу, стараясь максимально подробно разобраться в новых заданиях, понять их значение в общем процессе и предложить, каким образом можно улучшить их выполнение.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации можно разделить на 4 основных этапа: 

• Определяем, что нам нужно делегировать.
• Выбираем сотрудника, которому данная задача будет делегирована.
• Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.
• Контролируем выполнение задачи. 

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание.

Первый этап – что делегировать 

По своему опыту могу сказать – сфера ответственности руководителя должна включать следующие задачи: 

• Постановка задач.
• Принятие решений, важных для компании.
• Мотивация, стимулирование основных сотрудников компании.
• Контроль результатов компании. 

В агентстве сейчас передаем в распоряжение сотрудников не все процессы. Я и сейчас продолжаю решать некоторые задачи. Отчасти просто их отдать некому, а отчасти – пока особо и не нужно. Решением вопросов рекламы, маркетинга, финансирования и PR продолжаю заниматься сам, привлекая лишь в случае необходимости сторонних специалистов и компании.

Стремлюсь все остальные задачи передавать другим, чтобы иметь достаточно времени для более ответственных вопросов. Среди задач, которые рекомендую обязательно делегировать: 

• Подготовительная работа.
• Повседневная «рутина» – телефонные переговоры, согласовательная переписка и пр.
• Вопросы бюджетирования, планирования и финансирования – данные материалы должны попадать на стол руководителя уже с конкретными выводами и предложениями.
• Специализированные задачи – когда сотрудники могут справиться с этой задачей лучше руководителя. К примеру, создание дизайна, сайта, рекламная кампания и пр.

Второй этап – кому делегировать выбранные задачи 

Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете некоторых параметров: 

• Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?
• Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хватать времени, чтобы качественно справляться с поставленной задачей.
• Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт решения данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?
• Способность справиться с задачей.

По моему мнению, необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников.

Лучше потратить время для объяснения человеку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное задание, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, насколько задание ему интересно.

Потратив это время, вы будете уверенны – справится ли он с такой задачей. При делегировании задач следует стараться определиться с сотрудником, который сможет достигнуть поставленной цели лучше остальных.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком случае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, некачественно. Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нужно его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

Третий этап. Как поставить задачу при делегировании 

Целью делегирования задачи становится не просто стремление загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом.

Необходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр.

Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках реализации задачи, отметив нужный результат на каждой из данных точек.

По моему опыту, самый эффективный вариант – непосредственно вместе с сотрудником следует составить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий.

В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи 

После процесса делегирования полномочий руководителю нужно быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны сотрудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контролировать деятельность сотрудника.

Инициатива должна исходить со стороны самого руководителя, который должен интересоваться продвижением дел, всё ли понятно сотруднику.

Ведь не каждый работник осмелится задавать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному результату. Также важное значение отводится и обсуждению результатов.

Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возможных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже.

Основные трудности при процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в компании нередко сопровождается определенными психологическими барьерами либо незнанием, как и кому нужно поручать определенную работу.

Препятствиями для делегирования становятся недоверие сотрудникам, неуверенность в их знаниях и квалификации, нежелание делиться своими навыками и опытом, страх руководителя потерять авторитет, стремление выполнять все задачи самому.

Процесс делегирования полномочий при работе с ценной информацией 

При делегировании задачи, когда предполагается передача важных сведений, вполне естественны определенные сомнения руководителя: можно ли данные сведения передать сотруднику. В работе моей компании предусмотрено применение информационных технологий для сокращения распространения сведений.

В частности, сотрудники, которые ответственны лишь за конкретный участок, могут владеть доступом к корпоративным программам лишь по мере собственной ответственности. Поэтому они получают всю необходимую информацию и материалы, которые нужны только в зоне своей ответственности.

Другие важные  сведения компании для них остаются закрытыми.

Приведем пример. Приобретаем в Китае определенный товар.  Сведения о его себестоимости известны лишь китайскому офису. А вот в российском подразделении сотрудники будут уже работать с конечными, розничными ценами. Сотрудники склада вовсе не получают информацию о ценах товара, их задача – просто беспокоиться о хранении и состоянии продукции.

gd.ru/

Источник: https://hr-portal.ru/article/delegirovanie-polnomochiy-kak-pravilno-delegirovat-polnomochiya

Делегирование полномочий в организации

Большинство прогрессивных современных руководителей и владельцев бизнеса признают, что делегирование полномочий в организации — это почти единственная для них возможность рационального использования своего времени, а также мощный инструмент мотивации персонала.

В то же время редкий владелец компании или топ-менеджер не опасается, что делегировав задачи подчиненным, он подвергнет бизнес опасности или даже разрушению. Многие в подобных случаях убеждают себя, что подчиненные не настолько компетентны, чтобы им можно было доверить решение серьезных задач.

В результате у занятого оперативным руководством менеджера не хватает времени на стратегическое развитие бизнеса, он упускает выгодные возможности, появляются проблемы в семейных отношениях и здоровье.

Как же использовать преимущества делегирования и при этом не только не потерять, но и укрепить свой бизнес?

Делегирование полномочий — признак корпоративной культуры компании

Если руководитель боится доверить подчиненному даже небольшой объем работы, которую обычно выполняет сам, — это свидетельство его слабости и неуверенности в собственном профессионализме.

Человек предпочитает самостоятельно отвечать перед вышестоящим руководством за работу подразделения, потому что боится конкуренции и появления в окружении более талантливого конкурента.

То есть в коллективе поощряют инициативу и взаимное доверие, опытные сотрудники охотно обучают новичков, не боясь конкуренции: они уверены, что, подготовив себе достойную смену, могут рассчитывать на повышение в карьере. Это классический случай, когда делегирование в организации стимулирует саморазвитие и самообразование персонала, раскрытие новых его способностей и талантов.

Стратегическая инициатива — это полномочие руководителя

Надо понимать, что делегирование предполагает и адресование подчиненному ответственности за результаты работы на определенном участке. Подчиненным, как правило, поручают оперативное руководство рабочим процессом, решение насущных повседневных проблем и вопросов.

Таким образом, у руководителя появляется больше времени на постановку задач и поиск решений по стратегическим вопросам развития предприятия.

Высокая эффективность делегирования полномочий в организации достигается за счет того, что у руководителя больше нет необходимости контролировать весь цикл рабочего процесса, но ответственность за постановку целей, принятие важных решений, стратегию развития компании он должен обязательно оставлять за собой.

Распределение ответственности — очень деликатный вопрос при работе с инструментом делегирования. Неся ответственность за результат работы компании в целом, руководитель, передавая подчиненному часть своего функционала, должен делегировать ему и долю ответственности. Если полномочия руководителя участка не будут подтверждены официальным документом, ситуация может обернуться саботажем подчиненных и конфликтами.

Как правильно работать с инструментом делегирования

Управление — это творческий процесс, а поэтому полномочия нельзя делегировать в приказном порядке, успех возможен только в случае заинтересованного согласия подчиненного.

Только от проницательности руководителя и умения разбираться в людях зависит, передаст ли он часть своего функционала ответственному подчиненному, стремящемуся к повышению своего профессионализма, или откровенному карьеристу. Процедура делегирования полномочий контроля над процессом подчиненному должна оформляться документально.

Это может быть приказ, протокол или любой другой документ, в котором четко описываются зоны работы и ответственности кандидата на должность руководителя отдельного проекта либо участка работы.

В документе также должно быть указано, какие решения кандидат может принимать самостоятельно, а какие после согласования с другими должностными лицами или вышестоящим руководством. С документом необходимо обязательно ознакомить всех сотрудников, работающих на участке или задействованных в проекте.

Наконец, важный пункт процедуры делегирования — значимое для кандидата вознаграждение, которое он получит за свой труд. Это может быть более высокий оклад, какие-либо нематериальные блага или возможности.

Таким образом, сотрудник, принимая делегированные полномочия в организации, получает комплекс организационных, финансовых, юридических и психологических инструментов, необходимых для успешного решения поставленной задачи. Следует учитывать, что обретя новый функционал, поначалу сотрудник может нуждаться в советах и консультациях руководителя. Но нельзя не отметить преимущество того, что освоившись в новом амплуа, он со временем освободит руководителя от груза рутинных повседневных обязанностей. 

:

Источник: https://www.shopolog.ru/metodichka/idei-dlya-malogo-biznesa/delegirovanie-polnomochij-v-organizacii/

Что такое делегирование полномочий в организации?

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия.

По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании.

Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично.

Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления – это достижение результата усилиями других людей».

Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое.

Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста.

Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат.

В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу.  Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия.

Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача.

Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация.

Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления.

Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы.

Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца.

Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания  Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя  и выбор задачи.

Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно.

Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно».

Источник: https://promdevelop.ru/delegirovanie-polnomochij-v-organizatsii/

Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно.

Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие.

Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе.

Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Источник: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/