Владелец процесса, входы, выходы и ресурсы процесса
|
Перейти к загрузке файла |
||||||||||
Владельцем процесса является главный инженер проекта, основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции.
Выходы процесса
|
| Вход по управлению | Поставщик входа |
| От внутреннего поставщика | |
| НТД | Технический отдел |
| СНиПы | Технический отдел |
| ГОСТы | Технический отдел |
| Архитектурная база | Архив |
| Опыт работников | Работники |
|
Предлагаются следующие мероприятия по улучшению процесса:
| Мероприятия по улучшению | Ответственныйза исполнение | Срок исполнения | Дополнительные ресурсы |
Анализ процесса
В ходе процесса разработки проектов зданий может возникнуть ряд проблем, оказывающих негативное воздействие на качество работы всей организации и, соответственно, на качество выполняемых проектов.
Анализ этих проблем наглядно представлен в табл.1
После исследования приведенных проблем можно сделать вывод, что наиболее существенными и часто возникающими из них являются:
разногласия с заказчиком по поводу оплаты;
разногласия в сроках выполнения;
нехватка компьютерной техники;
разный взгляд отделов-смежников на выполнение проекта.
Именно на эти проблемы следует обратить первоочередное внимание и разработать мероприятия по их устранению.
Мероприятия по улучшению процесса «Разработка проекта зданий»
По результатам анализа процесса разработки проекта здания могут быть предложены следующие меры для его улучшения:
Помимо национальных стандартов рекомендуется применение стандартов предприятия, учитывающих его особенности. Для этого рекомендуется обратиться в ВУЗы области.
Для устранения неточностей в выполнении работы и установления большего взаимопонимания в коллективе необходимо направлять некоторых сотрудников на курсы повышения квалификации.
Для обучения персонала нужно разработать соответствующую программу, при этом обучение руководителей верхнего уровня, специалистов и простых исполнителей проводят по разной тематике в рамках необходимых знаний на данном уровне.
Поощрять стремление сотрудников к самообразованию, что поможет развитию нестандартного мышления сотрудников и, следовательно, неординарному подходу к работе.
Необходимо ввести журнал учета прихода и ухода сотрудников, что в значительной мере повлияет на скорость выполнения работы.
Необходимо ввести систему денежных взысканий за нарушения дисциплины и грубые промахи при выполнении работы.
Необходимо ввести систему вознаграждений за образцовое и скоростное выполнение работы.
Для повышения мотивации и создания стимула необходимо повысить заработную платы сотрудников.
Необходимо организовывать льготный отдых сотрудникам, имеющим проблемы со здоровьем и работающим плодотворнее и эффективнее остальных.
Для поддержания психологической стабильности в коллективе можно нанять психолога, который поможет решить не только внутриколлективные, но и личные проблемы, что также положительно скажется на результатах работы.
Для создания дружественной и доброжелательной обстановке в коллективе необходимо проводить корпоративные встречи.
Для создания благоприятной внутренней атмосферы в организации необходимо осуществлять оперативное информирование персонала, т.е. проводить обсуждение на совещаниях, размещать статьи в корпоративной прессе, информацию на стендах, проводить семинары и оформлять регулярные отчеты, распространяемые во все отделы.
Для избегания разногласий с заказчиками и пустых затрат времени нужно создать прайс-лист с перечнем оказываемых услуг, примерной стоимостью и сроками выполнения.
Необходимо постоянно и тщательно следить за обновляющимися НТД, ГОСТами и СНиПами для своевременного обеспечения этой документацией работников производственных отделов и, соответственно, для избегания ошибок при разработке проектов.
Необходимо повысить комфортность рабочих мест, а также создать специализированные рабочие места с целью обеспечения удобства работы сотрудников и снижения числа ошибок.
Для ускорения работы нужно четко определить границы ответственности различных исполнителей.
Необходимо заменить устаревшую технику новой, что позволит снизить затраты на периодический ремонт, увеличить скорость работы, а также исключить незапланированные простои в связи с ее поломкой.
Необходимо закупать для работы только лицензионные программы, что сократит число поломок и ошибок при работе на компьютерах.
Необходимо выделить больше времени и средств на проверку и диагностику компьютерной и копировальной техники во избежании частых сбоев в ее работе.
С целью непрерывного улучшения процесса работы необходимо выполнять все решения, принимаемые по вопросам повышения качества.
Источник: https://studbooks.net/1398781/menedzhment/vladelets_protsessa_vhody_vyhody_resursy_protsessa
Бизнес-процессы — основа эффективного управления предприятием
Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.
Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.
Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений) между отделами продаж и закупа торговой компании.
Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.
Преимущества процессного подхода перед функциональным
Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов — основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих.
Основные бизнес-процессы — это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги.
Поддерживающие — процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.
Каждый бизнес-процесс имеет:
- свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
- владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
- ресурсы;
- систему контроля качества и исправления ошибок;
- систему показателей процесса.
Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности.
Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании.
Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.
Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям.
Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе.
Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.
Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.
Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.
Разработка бизнес-процессов
Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов. Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.
Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас.
Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей.
Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.
Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить цикл действий до получения приемлемого результата).
В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:
- Стандартные формы бизнес-процесса
- Карта бизнес-процесса
- Маршруты бизнес-процесса
- Матрицы бизнес-процесса
- Блок-схемы бизнес-процесса
- Описание стыков бизнес-процесса
- Вспомогательные описания бизнес-процесса
- Развернутое описание бизнес-процесса
- Документирование бизнес-процесса
- Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
- Регламент выполнения бизнес-процесса
Рассмотрим подробнее каждый этап.
1.Стандартные формы описания бизнес-процесса
Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.
2.Карта бизнес-процесса
Карта бизнес-процесса — графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки — это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.
На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:
- Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
- Кому передается этот документ?
- Что этому предшествует?
- Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
- Кто выдает задание для запуска процесса?
Рекомендация
При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:
- Who?(Кто совершает данную операцию?)
- Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
- What? (Что представляет собой эта операция?)
- When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
- Where? (Где производится операция?)
и один вопрос H
- How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).
Если карта получается слишком сложной — это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.
3. Маршруты бизнес-процесса
В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия.
Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса — движение материалов, людей, денежных и информационных потоков.
Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.
4. Матрицы бизнес-процесса
Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.
Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.
5. Составление блок-схемы бизнес-процесса
Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:
- Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
- Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
- Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
- Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?
6. Описание стыков бизнес-процессов
Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.
Рекомендация
Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.
Затем составьте аналогичное описание входов.
7. Вспомогательные описания бизнес-процессов
В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами.
8. Развернутое описание бизнес-процессов
Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:
- полное наименование бизнес-процесса;
- код бизнес-процесса;
- определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
- цель бизнес-процесса;
- владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
- руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
- нормативы бизнес-процесса;
- входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
- выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
- ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
- бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков — источники входов;
- бизнес-процессы потребителей — пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
- измеряемые параметры процесса;
- показатели результативности процесса.
9. Документирование бизнес-процесса
Бизнес-процессы, входящие в систему СМК, подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.
10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:
- качество;
- время выполнения;
- количество;
- издержки.
Кроме того, принято выделять особые группы — группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.
Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.
Группа требований включает в себя:
- человеческие ресурсы;
- инфраструктура;
- условия производственной среды.
Группа обеспечения желаемого протекания процесса:
- информация;
- инструкции по выполнению работ;
- время.
Группа рекомендаций:
- финансы;
- логистика;
- поставщики;
- партнеры и т.д.
11. Регламент выполнения бизнес-процесса
Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.
В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:
- определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
- анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
- анализ результативности корректирующих мероприятий;
- формирование отчетности для вышестоящего руководства.
Разработка и описание бизнес-процессов — первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди — постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.
Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/biznes-processy.html
Add comment