Принятие решений в стратегическом управлении

Принятие стратегических решений. Начинаем с особенностей стратегии

О проблеме

В российском обществе пока не запрещено думать, анализировать, иметь собственное мнение об окружающей действительности, а руководителям выбирать модель управления собственным имуществом.

Последняя должна обеспечить высокую конкурентоспособность, быть максимально гибкой в меняющихся современных условиях, отвечать интересам и ценностям персонала и собственников, всего заинтересованного окружения, быть доступной по затратам.

Таким требованиям отвечает стратегическая модель управления знаниями, кратко рассмотренная нами в предыдущей статье «Выход из кризиса -это так просто».

Это, на наш взгляд, эталон стратегического искусства. Путь к нему хотя и доступный, но непростой. Тем более по пути попадается множество заманчивых предложений, советов, методик, эффективных инструментов.

Разумеется, можно идти рискованным путем проб и ошибок или последовательно внедрять и непрерывно корректировать какую-либо одну привлекательную модель. Но все эти действия не гарантируют результата без четкого представления об особенностях стратегической деятельности. А они таковы, что по мнению Г. Минцберга существуют 10 школ (методологий-авт.

) стратегий и не менее 5 ее определений. Проблема их интеграции до сих пор не решена даже на научном уровне. Еще труднее в этом разобраться практикам.

Основываясь на работе «Новая корпоративная стратегия» основателя базисной теории стратегического управления И.Ансоффа и немалого числа всемирно известных ученых этого направления дадим краткую (на сколько это возможно) характеристику стратегического феномена.

Оперативные и стратегические решения

Так принято разделять все управленческие решения. Основная задача оперативного управления — реакция и адаптация к текущим рыночным изменениям путем внимания к качеству продукции, ее себестоимости и ценам. Главное — правильно идентифицировать и разрешить появляющиеся проблемы, в том числе и долгосрочного характера.

В анализе и решениях преобладает числовая информация (полная, конкретная, определенная) по факту или достаточно удовлетворительно прогнозируемая. Практически весь управленческий аппарат работает с оперативными задачами, которые усложняются при отсутствии или неэффективной стратегической деятельности.

Так как многие оперативные проблемы имеют одну и ту же природу (в основном субьктивную) результат определяется профессиональной подготовкой и опытом управленческого персонала, но… . В современных быстро и неожиданно меняющихся условиях накопленные знания и опыт становятся непригодными для решения новых задач. Прогнозы не оправдываются.

Центральным является вопрос о диверсификации предприятия.

Основные отличительные признаками стратегической модели:

• используется неполная, групповая и вероятностная информация;
• центр внимания перемещается с анализа рыночных угроз и проблем на изучение рыночных возможностей;
• приспособление к условиям рынка заменяется максимально возможным управлением рыночной ситуацией, созданием рыночных условий, желаемых для предприятия (тезис: лучшим прогнозом будущего является его создание);
• количественно-цифровые методы уступают место экспертным;
• обязательными становятся перспективные решения (3-5 и более лет);
• повышенные требования предьявляются к стратегическим целям.

Оперативные и стратегические решения не отличаются друг от друга по срокам и степени важности, их отличает содержание, определяемое используемой информацией (слабыми сигналами). Альтернативой стратегическим решениям в практике (да и в ряде непрофессиональных теоретических работ) являются оперативные решения долгосрочного действия.

Результат стратегических и оперативных действий схож и заключается в выборе:

• что производить;
• как производить;
• как продавать;
• кому продавать;
• где продавать.

Отличия в новизне, обоснованности, ценности и конкретности (гибкости).

Приведу очень характерный практический пример. Ведущий специалист одного из крупных местных предприятий в качестве стратегии представил проект освоения нового вида продукции с применением новой технологии, предназначенный для реализации на новом (даже зарубежном) рынке. Новизна, важность для предприятия, долгосрочный характер проекта налицо.

Практическая реализуемость доказывается полной готовностью предприятия к внедрению проекта: выполнена вся техническая подготовка (до выпуска опытной партии), с заказчиком согласованы и подписаны все договорные условия. Но удалось доказать, что это не стратегическое, а оперативное решение долгосрочного характера.

А причина такого вывода в том, что в проекте используется полная, конкретная и определенная информация (техническая, экономическая, коммерческая). Проект был стратегическим, когда не было его проработки до такой конкретной глубины.

Отсюда следует вывод, что подавляющее число бизнес-планов не являются стратегическими решениями (либо мы только что узнали о широко распространенной новинке, либо появились деньги для внедрения).

Типы стратегических решений

Как правило, в литературе используют обобщенное понятие «стратегия».

Более правильным будет выделение трех категорий:

• стратегия,
• стратегическое планирование,
• стратегическое управление (менеджмент).

Из всех определений стратегии нам ближе понимание ее как правил принятия решений относительно поведения предприятия во внешней среде. Правила определяют конкретное содержание стратегии и конкретную логику процесса ее формулирования и одновременно допускают оригинальность наполнения стратегии.

Стратегическое планирование – это периодически повторяющийся процесс пересмотра системы стратегий при сохранении отраслевой специализации предприятия (cинергетическая диверсификация).

Стратегическое управление отличается от стратегического планирования освоением новых нетрадиционных для предприятия сфер деятельности (конгломеративная диверсификация).

Непосредственно стратегия может быть формально оформлена (по правилам), либо неформально присутствовать в «голове руководителя» в виде мыслительного образа будущего. Стратегия есть у каждого руководителя (см. Стратегическое мышление).

Формально оформленной стратегии достаточно для относительно длительного пользования на крупных специализированных предприятиях, как правило, занимающих доминирующее положение на рынке.

Чем более сложной и динамичной является внешняя среда предприятия, тем более высокими становятся требования к необходимости и содержанию стратегии. Распространенное мнение о невозможности стратегической деятельности в турбулентной, непредсказуемой среде указывает на смешивание понятий: долгосрочный и стратегический ( долгосрочный план в сложных условиях неоправдан).

Каждое из трех понятий может использоваться на трех уровнях: корпоративном, бизнес-уровне, функциональном.

Задача корпоративного уровня — рационализация продуктовой программы при нескольких товарно-рыночных направлениях.

Бизнес-уровень позволяет учесть отдельные особенности каждого относительно самостоятельного бизнес-направления. Рекомендуется при сложном сетевом построении организации.

Функциональный разрез позволяет получить отдельные функциональные стратегии: финансовую, управления персоналом, маркетинговую, инвестиционную, ресурсную, ценовую, социальную и т.д. Стратегии всех уровней разрабатываются по единой унифицированной методологии (схеме стратегического анализа).

Проблемы внедрения

Основная проблема заключается в смене типа мышления всего персонала, формировании новой организационной культуры, творческой атмосферы и взаимодоверия. Необходимо добиться лояльности каждого работника к организации и чувства гордости, переживания за ее успехи и неудачи.

Личная ответственность, стремление к саморазвитию, обучению, чувство собственности к результатам своего труда и труда всего коллектива, самоконтроль, креативность поведения, оптимизм относительно будущего и другие позитивные ценности должны стать основой поведения персонала.

Чисто «технические» трудности связаны с усилением работы по анализу внешнего окружения и более тесному взаимодействию с окружением. Необходимо начать работу по знакомству и практическому освоению новых инструментов и методов работы с неполной стратегической информацией.

Нужны семинары, тренинги, мастер-классы и другие обучающие технологии для персонала. Возможно приглашение для этих задач сторонних HR специалистов.

Непосредственно стратегические решения должен принимать персонал предприятия, обладающий развитыми качествами интеллекта, интуиции и эрудиции.

Оперативная и стратегическая деятельность дополняют и развивают друг друга. В оперативной деятельности накапливается нужная для принятия стратегии информация, а стратегия определяет оптимальный «коридор» оперативных действий.

О дальнейшем

Мы впервые упоминаем об исключительно авторском унифицированном подходе к построению системы стратегического управления на предприятии (организации) как попытке сделать этот процесс более понятным, доступным для широкого круга руководителей, специалистов, решающих стратегические задачи.

Весь излагаемый материал опубликован в открытом доступе более чем в 20-ти публикациях рецензируемых российских журналов в системе РИНЦ, где можно найти более подробную информацию.

Далее необходимо опять же обзорно изложить схему стратегического анализа, показать возможность ее использования для отдельных функциональных стратегий, раскрыть процесс последовательного развития стратегической модели, остановиться на рекомендуемых для стратегических действий инструментах и методах. В каждой из перечисленных задач, я надеюсь, читатель найдет для себя новые решения волнующих его проблем.

Автор будет очень признателен Вам, если Вы выскажете свое квалифицированное мнение о практической ценности материала статьи по указанной ниже электронной почте.

к.э.н. доцент ВятГУ Воробьев Анатолий Дмитриевич

УДК 658

Воробьев Анатолий Дмитриевич, к. э. н. доцент, доцент кафедры«Государственное и муниципальное управление»Vorobiov-ad@mail, 8-922 666 42 53ФГБОУ «Вятский государственный университет»

г. Киров, ул. Московская, 36

The adoption of strategic decisions. Start with features strategy

Autor:Vorobyov, Anatoly Dmitrievich Ph.D. docent, Associate Professor“State and municipal managementVorobiov-ad@mail.ru 8-922 666 42 53

FEDERAL “Vyatka State University» Kirov, UL. Moscow, 36

Аннотация:
В теории и практике российского управления наблюдается постоянное смешивание стратегического с долгосрочным. Однако последнее относится к оперативным решениям.

У каждого типа решений свои задачи, инструментарий и условия применения. Определяющим фактором разделения является используемая информация, ее полнота, конкретность, определенность.

Одновременно рассмотрена система стратегических решений по разным основаниям.

Ключевые слова:

Each type of outcome of their tasks, tools and application conditions. Determinant of separation is used information, its completeness, concreteness, definiteness.

At the same time a system of strategic decisions on different grounds.

Keywords: Operational decisions, strategic decisions, the system of strategic.

Список литературы:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер.1999. — 416с
2. Воробьев А. Д. Стратегическое управление. Монография. – ФГБОУ ВятГУ- Киров/Деп. ВИНИТИ, 2012. – 263 с.

Источник: https://promdevelop.ru/science/nachinaem-s-osobennostej-strategii/

Принятие решений в стратегическом менеджменте

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

В планировании существует такое понятие как «Пирамида планировании», включающая в себя: миссию фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.

Миссии фирмы. При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса.

Например, миссия фирмы “ХХХ” – осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов. Миссия фирмы “Московский государственный технический университет им. Н.Э.

Баумана” – готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы инженерного образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент — средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание — самый трудный и ответственный этап планирования.

Сформулировать миссию фирмы — наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.

Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы “ХХХ” такими целями могут являться:

• – расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках;
• – повышение безопасности полетов;
• – повышение общего и профессиональною уровня подготовки личного

состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);

• – создание благоприятного социального климата в коллективе;
• – поддержание состояния и состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

Для фирмы “Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана” стратегическими целями могут являться;

• – повышение высокого научного уровня преподавательского состава;
• – овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;
• – организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который даст выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;
• – создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;
• – обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать.

Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период.

Задачи фирмы. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы “ХХХ” задачами могут являться:

• – выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;
• – создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
• – ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.

Для фирмы “Московский государственный технический университет им, Н.Э.Баумана” задачами могут являться:

• – наличие не менее 20 % профессоров – докторов наук и 50 % доцентов, кандидатов наук в составе преподавателей;
• – обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
• – обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);
• – в системе довузовской подготовки абитуриентов в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000 школьников;
• – кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную есть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную есть Интернет, и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

Конкретные задания. Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы “ХХХ” – выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ.

Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны – встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока.

Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами.

Можно задать и встречный вопрос — а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения — крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1-2 самолета.

Если же на полевой аэродром садятся 1-2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.

Для фирмы “Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана” в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров — докторов наук и 50 % доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей.

Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.

), оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала.

Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Стрела “Настоящее – Будущее”. Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от настоящего к дальнему горизонту планирования — горным вершинам будущего.

При этом при движении от подножия пирамиды планирования к её вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так: Что конкретно надо сделать? — Чего в целом необходимо добиться? — Зачем мы работаем? При движении от ближайших сроков к далекой перспективе мы проходим следующие этапы планирования: оперативное планировании — бизнес-планирование — разработка стратегий.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом.

“Далекая перспектива” относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета.

В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование – на 3 – 5 лет.

Задачи принятия решений в стратегическом и оперативном менеджменте сильно отличаются. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в таблице 1.

Таблица 1 Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Мы живем среди изменений и вынуждены меняться сами. Чтобы выжить, люди вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и событиям вокруг них и в них самих. Организации также постоянно приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, они вынуждены очень серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.

Так как всё вокруг организации находится в постоянном изменении, в том числе и другие организации, дабы не отставать от других, а в идеале выйти вперёд, руководитель организации не просто вынужден, но и обязан проводить мероприятия стратегическое характера. Предпринимательский подход ориентирован на постоянный поиск возможностей для роста фирмы и, прежде всего, связанных с инновациями. И само собой, стратегическое управления нацелено на изменения.

Стратегическое управление – это профессиональная деятельность по изысканию и использованию стратегических ресурсов организации по обеспечению потенциала прибыли.

На основании материала, изложенного в работе, можно сделать следующие выводы:

• – принятие решений в стратегическом управлении — неотъемлемая часть сложного и многогранного процесса стратегического управления;
• – принятие решения базируется на «пирамиде планирования», состоящей из определения миссии фирмы, стратегических целей и конкретных заданий;
• – для стратегического планирования могут быть использованы традиционные методы (перечисленные ранее) подготовки и принятия решений, а так же весь арсенал современной теории принятия решений.

Page 3

  Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Источник: https://studwood.ru/1982543/menedzhment/prinyatie_resheniy_strategicheskom_menedzhmente