Разработка расписания проекта

Управление проектами

Теперь у нас есть сетевая диаграмма проекта, отражающая логику взаимосвязей операций, и есть потребности операций в ресурсах. Мы теперь можем оценить длительность каждой операции и рассчитать расписание проекта. Определение:

Расписание проекта – это даты начала и завершения каждой операции

Давайте рассмотрим основные моменты этих двух шагов – оценки длительности операций и расчета расписания.

2.4.1 Оценка длительности операций – способы и подвохи

Все способы оценки длительности, количества, стоимости и других характеристик, которые мы используем, по сути своей являются экспертными, то есть производятся на основе знаний и опыта о сути оцениваемого явления. Человечество использует разнообразные способы оценки, мы рассмотрим особенности и последствия самых распространенных способов оценки.

Аналоговая оценка

Так называют широкий класс простых способов оценки по аналогии с предыдущей похожей деятельностью, которые используются в условиях недостаточной информации о текущем проекте, например, в начале проекта. Пример такой оценки: мы уже исполняли подобные работы и по опыту знаем, что на исполнение требуется 5 дней. Или не исполняли подобного, но погуглили или опросили экспертов.

 Среди аналоговых методов оценки есть один метод, который люди используют чаще всего – оценка из своего опыта. Это не только самый распространенный способ оценки, но и самый быстрый, так как не предполагает каких-то раздумий, расчетов, статистики.

Почему так получается, увидим позже.

Параметрическая оценка

Так называют оценку любой характеристики исходя из некоторых ее параметров, которые влияют на величину характеристики, и способа или закона влияния, выраженного обычно в некоторой формуле.

Для оценки длительности операции самая распространенная формула такая:

Длительность = Объем работ / Производительность

Мы имеем три параметра, связанных формулой. Фиксируя один из этих параметров, получаем три разных типа операций:

• Операции с фиксированной длительностью – это операции, длительность которых определяется не людьми, а природными процессами, увеличивая производительность на таких операциях мы не сокращаем длительность, а только увеличиваем произведенный объем работ.
• Операции с фиксированным объемом работ – это основной вид производственных операций, увеличение производительности приводит к сокращению длительности и наоборот.
• Операции с фиксированной производительностью – это операции, где производительность задается внешними соображениями, например, имеющимся количеством исполнителей, тогда длительность пропорциональна объему работ.

Еще пример такой оценки: в прошлом проекте на строительство 5-ти этажей понадобилось 5 недель, в этом проекте строим 3 этажа, сложность строительства аналогична, поэтому оцениваем длительность в 3 недели.

Важное замечание – используя параметрическую оценку, мы подменяем оценку одной характеристики оценкой ее параметров, и теперь параметры становятся самостоятельными характеристиками, которые надо оценивать каким-то образом.

Оценка по трем точкам

Довольно часто мы затрудняемся дать одну оценку, но не затрудняемся дать три.

Звучит парадоксально, но это распространенные ситуации такого типа: я не знаю, сколько понадобится времени на эту операцию, но могу сказать, что если все пойдет хорошо, то уложимся в 5 дней (оптимистичная оценка), в худшем варианте понадобится 10 дней (пессимистичная оценка), а скорее всего, потребуется 7 дней (наиболее вероятная оценка). Имеем три оценки, а нам нужна одна! Спрашивается, что делать? Ответ очевидный – усреднять. – Каким образом? – Любым, который Вам кажется наилучшим в Вашей конкретной ситуации. – Спасибо, ну прям так помогли, типа, делай, как хочешь! – Согласен, рекомендация «усредняй наилучшим способом» не верх конкретности, но есть способ усреднения, который работает почти всегда. Он называется «оценка PERT» (PERT – Program Evaluation and Review Technique) и описывается следующей формулой:

Оценка PERT:
Ожидаемая оценка = (Оптимистичная + 4 * Наиболее вероятная + Пессимистичная) / 6

Обращаю внимание, что делим на 6 потому, что взяли 4 наиболее вероятных оценок и по одной оптимистичной и пессимистичной – всего шесть оценок.

Наша ближайшая задача – разобраться с оценкой PERT и каким боком она соотносится с основной оценкой человечества – «оценкой из опыта». Давайте начнем с примера:

Пример: Оценка по трем точкам.

Некоторая работа исполнялась 10 раз. Статистика длительностей:

• 2 раза за 4 дня – оптимистичная
• 7 раз за 5 дней – наиболее вероятная
• 1 раз за 9 дней – пессимистичная

Посчитаем разные средние значения:

Средняя (арифм) = (4 * 2 + 5 * 7 + 9 * 1) / 10 = 5,2 дней

Ожидаемая (PERT) = (4 + 4 * 5 + 9) / 6 = 5,5 дней

Заметьте, оценка PERT больше средней арифметической.

А теперь вопрос – какова «оценка из опыта»? Люди не хранят в голове статистику – памяти не хватает. Люди из этой статистики запомнят самую частую оценку, то есть наиболее вероятную, и некоторую оценку разброса, что-то типа (-1, +4) дня. Значит,

Оценка из опыта = 5 дней

Заметьте, наш основной способ оценки дает результат меньший, чем любые усреднения. Неужели наш опыт нас обманывает? Или это просто результат подгонки цифири в примере?

В этом примере оценка из опыта дает заниженные длительности по сравнению со средними значениями. Средние значения – это ожидаемые значения, это те значения, которые в среднем сбудутся. А оценки, которые мы выносим из своего опыта пусть не на много, но занижены. Это действительно так, и это не результат подгонки цифири в примере. Чтобы разобраться в этом, давайте копнем поглубже.

Проще говоря, длительность любой конкретной операции имеет некое наиболее вероятное значение, может, при благоприятных условиях уменьшиться, но только до нуля, а вот при неблагоприятных условиях длительность может возрастать сколь угодно, вплоть до бесконечности. Для наглядности, изображаю на рисунке:

Рисунок 2.7. Оценка PERT по трем точкам

На рисунке хорошо видно, что из-за сдвига всего распределения длительностей вправо, с равной вероятностью происходят относительно небольшие уменьшения длительности и значительно большие увеличения. Из-за этого средняя ожидаемая длительность смещается вправо от наиболее вероятного значения, то есть оказывается больше того значения, которое предсказывает нам наш опыт.

Формула PERT есть результат расчета ожидаемой величины для нормального распределения, для которого вероятность наступления наиболее вероятного значения равна 37%. То есть, те оценки, которые подсказывает нам наш опыт, сбываются чуть больше, чем в трети случаев. А в двух третях случаев длительности и стоимости будут превышать наши «оценки из опыта».

2.4.2 Разработка расписания

Метод критического пути

Метод критического пути является основным способом расчета расписания проекта. Метод основан на очень простом явлении – если есть фрагмент проекта с двумя параллельными операциями, то длительность фрагмента будет определяться самой длинной операцией, а другая операция будет иметь резерв. Смотрим рисунок:

Рисунок 2.8. Резерв параллельных операций

На рисунке показаны две параллельные операции с разной длительностью – операция А имеет длительность 7 дней, а операция Б – 3 дня. Обе операции имеют общего предшественника и общего последователя.

Минимальной длительностью всего фрагмента является длительность А, 7 дней. В рамках этой длительности короткая операция Б имеет резерв времени величиной в 4 дня, либо может начаться на те же 4 дня позже, не увеличивая длительность фрагмента.

На рисунке показаны ранние и поздние даты короткой операции:

Рисунок 2.9. Ранние и поздние даты операции

Вот это и есть суть метода критического пути – операции могут иметь резервы, вызванные просто наличием параллельных цепочек, то есть естественные резервы, следующие из логики взаимосвязей. Вот основная терминология метода критического пути:

Резерв (Float, Total Float, Slack) – время, на которое операция может быть задержана, без увеличения длительности проекта:

Резерв = Поздний старт – Ранний старт

Свободный резерв (Free Float) – время, на которое операция может быть задержана, не влияя на раннее начало любой последующей операции

Для расчета резервов метод критического пути использует два прохода по сетевой диаграмме. В прямом проходе, от начала к концу проекта, рассчитываются ранние даты операций, для этого все операции начинаются как можно раньше в структуре связей сетевой диаграммы. А в обратном проходе, от конца проекта к началу, все наоборот – операции начинаются как можно позже.

Давайте разберем эту арифметику на примере.

Рисунок 2.9. Метод критического пути – расчет

Расписание рассчитывается в два прохода.

Прямой проход начинается с первой операции и продолжается по всем связям каждой последующей операции. Рассчитываются ранние даты каждой операции.

Обратный проход начинается с последней операции и продолжается по всем связям каждой предшествующей операции. Рассчитываются поздние даты каждой операции.

Результатом расчета является таблица с ранними датами и резевами каждой операции, как на рисунке.

Критический путь

Если на операции с резервом что-то случится и ее длительность возрастет, но останется в рамках резерва, то это никак не повлияет на длительность проекта. А вот для операций без резервов любое увеличение длительности приведет к такому же росту длительности всего проекта.

Поэтому операции без резервов являются основным фокусом внимания менеджера и команды проекта и имеют свое название:

Критический путь – все работы,  у которых нет резервов.

Критический путь определяет длительность проекта.

Сжатие длительности операций

Есть два способа сжатия длительности: сжатие и быстрый проход.

Сжатие означает любые способы сократить время за счет дополнительных ресурсов – сверхурочная работа, назначение дополнительных исполнителей, премии за ускорение поставок. Большинство таких способов ведут к стоимостным рискам.

Быстрый проход означает запараллеливание последовательных работ, например, начинаем строительство до завершения архитектурного проектирования, или разработку информационной системы до завершения технического задания. Быстрый проход приводит к рискам переделок.

Важно понимать, что способы сжатия следует применять к операциям критического пути, так как сжимать операции с резервами не имеет смысла. Следует также следить за изменениями критического пути в процессе сжатия.

Выравнивание ресурсов

Метод критического пути рассчитывает расписание проекта без учета ресурсных ограничений.

Например, если мы назначили исполнителя на две параллельные задачи, метод полагает, что у нас есть два исполнителя, или, если исполнитель недоступен, например, в отпуске, метод считает, что это не его проблема.

Инструменты разработки расписания

Расчеты расписания по методу критического пути проделать на коленках нереально. Все вышесказанное (и многое не сказанное) можно использовать в проектах только с компьютерами и специальным программным обеспечением.

Источник: http://projectbureau.ru/book/bp_work/6

Календарный график проекта

Планирование считается важной составляющей эффективного управления проектами. Календарный график, основной элемент планирования, визуально представляет временные рамки выполнения, последовательность, степень важности и другие характеристики работ.

Грамотно составленный календарный график позволяет эффективно планировать и реализовывать проект благодаря согласованности действий исполнителей, соблюдения сроков.

Услуги по составлению графиков работ
Услуги по переводу графиков из эксель в Примаверу

Основные видыкалендарных графиков

В зависимости от сферы применения и масштабности проектов выделяют следующие типы календарных графиков:

• Сводная таблица отображает очередность проектных задач сроки старта и завершения, продолжительность каждого этапа.
• Объектный график показывает сроки исполнения каждого этапа плана с разбивкой по дням или месяцам.
• Рабочий график подготавливается на небольшой срок в процессе реализации проекта, является элементом оперативного управления.
• Временные графики (почасовые или поминутные) как правило, подготавливаются разработчиками техкарт. Ориентированные на стандартные внешние факторы, такие графики в процессе реализации проекта требуют внесения многочисленных поправок.

Уровни календарных графиков

При календарном планировании применяется система распределения графиков по уровням. Обычно используют 4 уровня графиков. (project manager)

Календарный график 1-го уровня:

К первому уровню относятся общие, не детализированные планы проектов. Укрупненные планы разрабатываются в первую очередь при запуске нового проекта.

Данные для графиков собираются при переговорах с заказчиком, зачастую у него есть свои ключевые показатели по датам проекта, этапности и конечной цели. Собрав эти данные можно сформировать общую дорожную карту. В нее вносятся только важные ключевые события.

Дорожная карта актуализируется в зависимости и общей длительности проекта, если длительность вашего проекта пять лет, то график первого уровня достаточно актуализировать раз в год.

Если в дорожной карте много ключевых вех, то необходимо определить период актуализации таким образом, чтобы в него попадало как минимум одно ключевое событие. Дорожная карта может разрабатываться как Заказчиком, так и Исполнителем, но в целом эта обязанность лежит на Заказчике.

Календарный график 2-го уровня:

После того как дорожная карта по проекту согласована и утверждена, наступает этап детализации до определенных этапов. В основном график второго уровня является приложением к договору между Заказчиком и Исполнителем.

Разработка графика второго уровня также входит в обязанность Заказчика, и предоставляется на согласование Исполнителю, зачастую этапный график разрабатывает Исполнитель исходя из своих ресурсных возможностей.

В плане второго уровня не нужна особая детализация, достаточно соблюсти последовательность реализации проекта и в целом определить объем работ по проекту. Актуализируется вместе с дорожной картой.

Календарный график 3-го уровня:

После заключения договора Исполнитель готовит детализированный график работ по проекту с более детальным описанием работ внутри этапа. Т.е.

общие этапы графика второго уровня детализируются по виду работ. Длительность работ от 2-х недель до месяца, в зависимости от общей продолжительности проекта.

Если план меньше года, то на этом детализация заканчивается. Хотя все зависит от договоренностей с Заказчиком.

Календарный график 4-го уровня

Обозначается как недельно-суточное планирование. Актуализация плана каждый день, два, неделю, в зависимости от потребностей контроля. Самый трудоемкий, затратный и точный метод контроля за проектом.

Актуализированная информация из графика четвертого уровня поднимается вверх по иерархии, и на основании этой информации проводится актуализация всех верхних графиков.

Изменения на этом уровне могут привести к пересчету сроков всего плана и к пересогласованию сроков реализации вплоть до дорожной карты.

Порядок разработки календарного графика

Создание календарного графика содержит следующие этапы:

• Подготовка подробного перечня всех необходимых задач по проекту, определение их объемов.
• Разработка СДР, то есть визуальное представление плана в форме иерархичных взаимосвязанных блоков.
• Выбор используемых в реализации плана методик, технологий. Расчет трудоемкости выполнения задач проекта.
• Определение состава проектных групп. Разработка сетевого графика, наглядно представляющего последовательность выполнения всех задач.
• Подготовка данных по продолжительности и возможности параллельного ведения работ – разработка диаграммы Ганта.
• Сопоставление расчетной длительности выполнения работ с нормативной, внесение соответствующих корректировок.
• Разработка графиков потребности в ресурсах (в персонале, оборудовании, материалах).
• Расчет трудозатрат.

Обычно календарный график разрабатывает менеджер проекта, при необходимости консультирующийся с задействованными  экспертами.

Программное обеспечение для подготовки календарного графика

Использование специальных программ позволяет оперативно реагировать на отклонения, возникающие в ходе реализации проектов.

Одним из самых популярных универсальных инструментов проектного календарного планирования выступает программа Microsoft Project. Использование MS Project позволяет построить Диаграмму Ганта, закрепить за задачами требующиеся ресурсы, определить временные рамки выполнения проекта и его бюджет. График, выполненный в Project, визуально отображает загруженность персонала определенными задачами.

Программный продукт для разработки календарных графиков Primavera применяется в основном в крупномасштабных проектах с повышенной сложностью, в частности, в машиностроительной и строительной отраслях.

Источник: https://gantbpm.ru/kalendarnyj-grafik-proekta/

Разработка план-графика проекта

При планировании выполнения любой задачи традиционными вопросами являются: «Что сделать?», «Когда?», «Кто?», «Каковы результаты?».

И поскольку проектное мероприятие включает в свой состав целую совокупность действий, в группе документов сводного плана обязательно должен присутствовать план-график проекта, который также именуется проектным расписанием или календарным планом.

В настоящей статье мы рассмотрим действия по подготовке и варианты визуального представления данного документа.

Отражение содержания проекта в план-графике

Этапы разработки календарного плана мы рассматривали в материале, посвященном технологии создания плана проекта.

Качество создания план-графика зависит от выполнения менеджером ряда обязательных процедур, среди которых учет основных ограничений (по содержанию, времени и ресурсам) занимает центральное место.

Первым шагом на этом пути выступает планирование содержания проекта как некая совокупность услуг и продуктов по предмету поставленной задачи. проекта – это достаточно емкое понятие, которое включает:

• описательную часть с обоснованием причин запуска мероприятия, а также и возможностей, которые оно в себе несет;
• цели и результаты задач на разных уровнях декомпозиции главного результата-продукта;
• выявленные связи проекта со стратегией развития компании;
• разнообразие подходов к решению уникальной проектной задачи;
• границы проекта, в пределах которых возникает продукт, полномочия и ответственность PM;
• продукт мероприятия;
• основные требования к продукту и его параметрам;
• всевозможные допущения и предположения по условиям выполнения проекта;
• выявленные ограничения;
• критерии результативности.

В этом списке нас будет интересовать, прежде всего, планирование состава работ, для каждой из которых установлены результаты, ответственные ресурсы за соответствующие задачи и сроки.

Иными словами, вся последовательность задач, переведенных в формат работ, приводящих к результату проекта, должна быть сведена в таблицу или график определенной формы, включающую названные параметры задачной природы.

Мы с вами знаем из статей нашего сайта, что задачи и есть суть результатов как некие точки в будущем в интерпретации: достигнуто или не достигнуто. Для задач момент начала действий не важен, а важен срок их окончательного решения.

Вспомним визуальный образ процессуальной модели выполнения планирования и определим место в ней разработки календарного плана.

Место разработки календарного плана в процессах планирования проекта

Условия реализации проекта диктуются содержанием, определенным составом работ, выявленными взаимосвязями между ними, установленной длительностью операций. Но это далеко не все.

Управление в момент выполнения календарного плана производится с учетом идентифицированного, оцененного риска и разработанного бюджета проекта.

Среди группы содержательных процессов для разработки календарного графика, помимо состава работ, значение имеет также и ряд других параметров.

Прояснение параметров работ

Определение состава работ выполняется с целью получения информации о всем комплексе работ по проекту. Производится набор полноценных данных о составе планируемых операций. Планирование структуры и состава работ проекта связано с его целями. Именно опираясь на цели и вытекающие из них задачи, руководитель команды определяется с необходимым составом работ и последовательностью действий.

В этом ему помогает метод декомпозиции, который никак нельзя назвать простым. Менеджеру приходится особым образом настроиться, быть дисциплинированным, сфокусированным на правила и критерии разбиения. В результате появляется промежуточный документ – ИСР (пример иерархической структуры работ приведен ниже).

Пример ИСР функционального типа разбиения

Следующим параметром работ является уровень их взаимосвязей. Его также необходимо определить перед тем, как график реализации проекта будет сформирован.

Планирование взаимосвязей работ преследует цель установления, согласования и документирования последовательности операций. Для выполнения этой задачи применяются логические и математические алгоритмы построения сетевой модели проекта.

При этом учитываются взаимные связи не только между работами, но и между вехами. В расчет принимаются также и иные ограничения. В сетевой диаграмме применяются:

• специальные виды взаимосвязей между операциями;
• метод критического пути;
• методы расчета длительности операций;
• управление оптимизацией сетевого графика.

Еще один параметр, предваряющий календарное планирование, – это длительность работ. Решение задачи длительности операций служит четкому пониманию менеджером, из чего будет складываться общая продолжительность инвестиционного мероприятия.

Управление этим временным ресурсом в дальнейшем основывается на первично произведенной инвентаризации проектируемых событий и действий. Причем, моделей решения любой уникальной задачи, как мы знаем, может быть бесконечное множество.

Все зависит от творческого посыла и прошлого опыта ответственного ресурса, его способности критически оценивать альтернативы достижения результата и сопутствующие риски. Ключевыми критериями, помимо состава, последовательности и взаимосвязей, здесь выступают:

• продолжительность работ;
• трудозатраты на выполнение операций.

Оценка длительности и трудозатрат также относятся к зоне ответственности PM. Но в условиях декомпозиции задач у руководителя проекта как постановщика также возникают ответственные ресурсы в лице членов команды и внешних подрядчиков. К локальным решениям привлекаются и консультанты-эксперты, несущие несколько иную ответственность по выдвигаемым ими предложениям и рекомендациям.

Все вместе эти участники должны обеспечить оценку длительности работ и потребный состав трудовых ресурсов. В рамках настоящей статьи мы не принимаем во внимание ряд дополнительных аспектов планирования. Имеется в виду планирование и оценка стоимости работ, риска, планирование качества.

Они влияют на план-график проекта опосредованно, хотя для сводного плана не менее важны, чем все остальное.

Собственно календарный план

Календарный план реализации проекта разрабатывается с целью окончательного определения расчетных сроков операций, входящих в его состав, общей продолжительности.

При этом должно быть обеспечено заключительное согласование с участниками и утверждение документа план-графика. Именно рабочий режим применения данного документа предопределяет значимость его утверждения.

Уровень детализации графика должен быть достаточным, но не избыточным. Что это означает?

Универсальным критерием глубины проработки расписания является наличие ответственного ресурса по результату выделенной в самостоятельную работу задачи. Если по смежным операциям ответственный остается тот же, смысла для дальнейшего деления вышестоящей работы нет. Но если результаты действий от одного ответственного лица передаются другому, то процесс деления работ еще не завершен.

Если все предыдущие документы (планы по вехам, ИСР, сетевые модели и т.п.) носили подготовительный характер, то календарный план является непосредственным документом исполнения и контроля. Не зря план-фактный анализ, мониторинг и контроль хода выполнения работ совершаются в регулярном режиме именно на основании план-графика. Расписание выполняет ряд функций:

• распорядительного документа, предписывающего выполнение конкретных действий;
• мониторингового ресурса;
• документа для контрольных мероприятий;
• документа-основания для принятия решения об изменении планов проекта.

Пример электронной формы плана-графика проекта

Выше вашему вниманию представлен пример расписания проекта, выполненного в стандартном приложении Microsoft Project, имеющего двойной вид: таблицы и диаграммы Ганта. Управление ходом работ может осуществляться на основании расписаний различного визуального представления. Среди таких видов выделяются следующие.

1. Табличная форма.
2. Ленточная диаграмма.
3. Диаграмма Ганта (или Гантта).
4. Диаграмма контрольных событий (график по вехам).
5. Сетевая диаграмма с учетом временного масштаба.

В заключение мы рассмотрим еще один пример план-графика в виде таблицы. Это наиболее распространенный и работающий вид оформления расписания.

В состав табличной формы включаются основные параметры работ: содержание операций, сроки начала и окончания, ответственные лица, ожидаемые результаты, отметка об исполнении. Управление планированием проекта на расписании не заканчивается.

Проходит несколько итераций корректировки бюджета и зависимого от него плана-графика. Разрабатывается оргструктура, оцениваются риски, планируются поставки и качество. И только после этого план собирается в сводный документ.

Пример табличной формы план-графика проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос подготовки расписания проекта и его место общей системе процессов планирования.

В небольших проектах бывает, что весь комплекс планирования ограничивается только план-графиком и бюджетом, но если мероприятие масштабное и значимое, алгоритм становится развернутым на ряд последовательных этапов.

Менеджер проектов, который владеет навыком этой работы и не боится экспериментировать со способами решения задач, практически всегда находит варианты, когда ограничения нивелируются, а ожидаемый результат действий команды возникает в срок.

Источник: http://projectimo.ru/planirovanie-proekta/plan-realizacii-proekta.html

Планирование проекта

Планирование проекта – это непрерывный, уточняемый на протяжении всего жизненного цикла процесс, в ходе которого определяется лучший способ достижения поставленных целей и задач с учётом текущей и меняющейся ситуации.

Грамотный план проекта, учитывающий специфику продукта, особенности и тенденции рынка, предпочтения потребителей, риски и другие факторы, позволяет избежать неэффективных трат ещё на стадии замысла и разработки.

Такое планирование не всегда обеспечивает положительные результаты, но даже отрицательные выводы приносят большую пользу.

Первая задача написания плана реализации проекта – дать непосредственный толчок к запуску проектного процесса.

План проекта должен убедить принимающих решения лиц в том, что замысел рентабелен, что его реализация будет соответствовать ожиданиям, срокам, бюджету и т. д.

Если разработка будет неубедительна ещё на уровне плана, проект может не выйти за пределы начального этапа. И наоборот – успешный план сразу формирует репутацию руководителя проекта и даёт прочные основания для запуска реализации процесса.

Составление плана проекта

Составление плана проекта происходит по стандартной общей схеме, но содержание документа всегда уникально, поскольку уникально сочетание характеристик продукта и условий его внедрения. План исполнения проекта включает руководство к действию для всей проектной группы и даёт указание:

• по объёму работ,
• по приоритету,
• по выбору методик управления,
• по нормам качества,
• по форме поддержания связи с заинтересованными лицами,
• по критериям измерения производительности и др.

Чек-лист по основным категориям позволяет, как составить план, в котором составляющие согласованы между собой, так и не пропустить значимых параметров проектного управления. Грамотный план будет состоять из следующих разделов.

1. Предыстория проекта.
2. Задачи и цели.
3. Масштаб.
4. Границы (ограничения).
5. Предположения (допущения).
6. Влияния и зависимости.
7. Риски и проблемы.
8. Стратегии и методики.
9. Средства и способы контроля времени, ресурсов, качества, масштаба.
10. Коммуникации.
11. График поставок.
12. Производительность и её измерение.
13. Реализация выгод.

Стандартизированная схема упрощает движение по документу, который при реализации крупных замыслов может занимать сотни листов. Упростить процесс работы с планом позволяет и логический, согласованный, структурированный порядок расположения этапов планирования проекта.

Если, например, не задокументировать элементы, которые входят в масштаб, может обнаружиться, что среди участников проекта нет единого понимания, кто и что выпускает.

А если не оговорить уровень качества, может оказаться, что достаточное для производителя качество может быть недостаточным для клиента.

Поэтому план защиты проекта обычно тестируется на слушателях, не имеющих предварительных знаний о проекте, с привлечением представителей широкой аудитории.

Добавленная в план проекта предыстория поможет вписать программу реализации в общий контекст, а глоссарий, расшифровка аббревиатур и технических сокращений позволит легко разобраться в сути проекта любому человеку без привлечения сторонних информационных источников.

Планирование предметной области

Предметной областью здесь называется совокупность продукции и услуг, которые должны производиться в результате завершения проекта. Планирование проекта в части предметной области включает следующие процедуры:

• Анализ состояния на текущий момент.
• Уточнение базовых характеристик проекта.
• Подтверждение критериев успеха и проблем проекта.
• Анализ допущений и ограничений, которые были приняты на первоначальной стадии проекта.
• Определение критериев результатов проекта на промежуточном и финальном этапах.
• Выстраивание структурной декомпозиции данной области.

В процессе проектной жизни элементы, из которых составляется данная область, могут претерпевать изменения. Цели работы и характеристики могут уточняться как при достижении промежуточных результатов, так ещё и на стадии разработки проекта.

Планирование проектного времени

Основные понятия этого параметра: сроки выполнения, продолжительность работ, ключевые даты и др.

Согласованная работа участников организовывается на основе календарных планов – проектно-технических документов, которые определяют перечень работ проекта, взаимосвязь между ними, последовательность, сроки, исполнителей и ресурсы. Во время работы над проектом на весь жизненный цикл составляется расписание работ для этапов и уровней управления.

Структурная декомпозиция работ (СДР)

СДР – графическое отображение иерархии проектных работ – первый этап календарного планирования проекта. По сути, СДР – это разделение проекта на такие части, которые нужны и достаточны для планирования и эффективного контроля. Составление иерархической структуры предполагает соблюдения следующих правил:

1. Исполнение работ верхнего уровня достигается путём исполнения работ нижнего уровня.
2. Родительский процесс может иметь несколько дочерних работ, выполнение которых автоматически завершает родительский процесс. Но для дочерней работы существует только одна родительская.
3. Декомпозиция родительского процесса на дочерние работы производится по единому критерию: либо по привлекаемым ресурсам, либо по видам деятельности, либо по этапам жизненного цикла и др.
4. На каждом уровне должны быть собраны равнозначные дочерние работы. Критериями для выявления их однородности могут, например, выступать объём и время выполненных работ.
5. При построении структуры в целом нужно применять разные критерии декомпозиции на разных иерархических уровнях.
6. Последовательность для критериев декомпозиции выбирается так, чтобы максимально большая часть взаимодействий и зависимостей между работами оказалась на нижних уровнях иерархической структуры. Работы высших уровней – автономны.
7. Декомпозиция работ считается завершённой, если работы нижнего уровня понятны менеджеру и участникам проекта, ясны способы достижения конечного результата и его показатели, однозначно распределена ответственность за выполнение работ.

На основе СДР создаётся список работ проекта. А далее определяется последовательность их выполнения, взаимосвязи с помощью организационно-технологических моделей и продолжительность работ.

Продолжительность работ

Продолжительность работ определяется на основе нормативов, на основе личного опыта (когда существует пример аналогичных работ), на основе расчётных методов планирования проектов. К таким методам относится, например, метод событийного анализа PERT, применяемый при неопределённости в оценке продолжительности операций. Существуют, однако, различные способы управления проектным временем.

• PERT. Метод рассматривается как средневзвешенная трёх видов прогнозов: оптимистичного, ожидаемого и пессимистичного. После установления продолжительности по каждому прогнозу (с применением формулы и/или с привлечением экспертов) рассчитывается вероятность каждого из прогнозов. А затем значения каждого из прогнозов и их вероятности перемножаются, а величины складываются.
• Сетевая диаграмма. Сетевой диаграммой называется отображение работ и зависимостей между ними в графическом виде. Чаще она представлена в виде графика, вершинами которого становятся проектные работы, а их последовательность и взаимосвязь демонстрируется соединительными стрелками.
• Диаграммы Ганта. Это горизонтальная диаграмма с отображением проектных работ в виде отрезков, ориентированных по календарю. Длина отрезка соответствует продолжительности работы, а стрелки между отрезками – взаимосвязь и последовательность работ.

Помимо этого, в каждом проекте обеспечивается оптимизация работ по критерию времени, утверждаются календарные планы. Общая цель методов при планировании проектного времени – сокращение продолжительности проекта без потери качества его составляющих.

Трудовые ресурсы проекта

В этой части планирования сначала определяется объём доступных ресурсов. Это делается путём составления перечня исполнителей, доступности и возможности их участия в проекте.

Затем на каждую работу проекта назначаются исполнители с определением зоны их ответственности. Нередко в календарном плане на уровне распределения трудовых ресурсов возникают противоречия. Тогда производится анализ противоречий и их устранение.

Все эти взаимоотношения рекомендуется отражать в сводном документе, поскольку проговорённая, но незадокументированная информация часто исполнителями не воспринимается как однозначная.

Стоимость проекта

В планировании стоимости проекта можно выделить несколько этапов:

1. На первом этапе определяется стоимость использования ресурсов, каждой проектной работы и проекта в целом. Стоимостью проекта здесь становится совокупность стоимостей ресурсов и выполнения работ. В число учитываемых факторов входят стоимости оборудования (в том числе, – взятого в аренду), труд штатных сотрудников и нанятых по контракту, материалы, перевозки, семинары, конференции, стоимость обучения и др.
2. Второй этап предполагает составление, согласование и утверждение сметы проекта. Смета проекта здесь – это документ, в котором содержится обоснование и расчёт общей стоимости проекта. Производится он, как правило, на основе величины необходимых ресурсов, объёмов работ и др.
3. Третий этап включает составление бюджета, его согласование и утверждение. Бюджет вводит ограничения на ресурсы и составляется в виде:

• столбчатых диаграмм затрат и кумулятивных затрат,
• линейных диаграмм кумулятивных затрат, распределённых во времени,
• круговых диаграмм расходов,
• календарных графиков и планов,
• матриц распределения расходов.

При этом управление бюджетными рисками рассматривается в отдельном разделе проектного планирования.

Планирование рисков

В этом разделе описываются процессы, которые связаны с определением, анализом, оценкой рисков и разработкой мер реагирования на них. Риски характеризуются 3-мя параметрами:

• рисковым событием,
• вероятностью наступления рискового события,
• размером потерь, в случае реализации фактора риска.

Простой метод планирования рисков реализовывается с соблюдением следующей последовательности действий:

1. Идентификация рисков. Для этого привлекаются не только эксперты, но и все, кто поможет обнаружить потенциальные уязвимости проекта.
2. Определение вероятности реализации риска. Измерение производится в процентах, долях, баллах и других единицах.
3. Классификация рисков на предмет значимости каждого конкретного риска для проекта и его места в иерархии. Приоритетными считаются те, которые имеют высокую вероятность и значение для проекта в целом.
4. Планирование мер по снижению вероятности наступления каждого отдельного риска с указанием ответственных за это сотрудников.
5. Планирование мер по ликвидации отрицательных последствий в случае реализации риска с назначением ответственных лиц.

План при создании проекта необходимо писать независимо от того, в каком области работает предприятие: от производственных проектов и сферы IT-технологий и до озеленения и работ по благоустройству города. Однако само проектное планирование не «подвешено в воздухе», поскольку его предваряет проектная инициация, а завершает –переход к непосредственному исполнению проекта.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/osnovnye/plan-proekta.html