11.2. Стратегии осуществления изменений
В данном случае речь идето стратегиях осуществлениявыбранной стратегии развитиякорпорации.
Процесс осуществления —это именно стратегия, а не некотораяпоследовательность действий,характеризующая выполнение обычнойработы, так как речь идет о: 1) длительномсистемном, затрагивающем всю организациюи интересы многих людей процессе; 2)выборе из различных альтернатив; 3)процедурах оперирования с мягкими,неопределенными проблемами.
Подход к осуществлению при реализациистратегии может зависеть от такихфакторов, как:
• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороныменеджеров;
• использование внешних агентств,например консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточениесил.
Под стратегиейизменения будемпонимать тот или иной подход, выбранныйв зависимости от обстоятельств, которыйучитывает факторы, описанные выше.
Не существует какой-либо одной,универсально оптимальной стратегииизменения, хотя мычасто слышим об успехах российскихменеджеров, работающих как в сферебизнеса, так и в сфере государственногоуправления (особенно высшего), быстроосуществляющих масштабные изменения(например, приватизацию) без учетамнения, знаний и опыта и даже работылюдей, которых затрагивают такиеизменения. Данный подход может бытьполезным в течение очень короткоговремени, и пролонгация его на болеедлительный срок часто приводит кнесопоставимо большим издержкам, чемк позитивным изменениям, способствующимповышению эффективности организационныхпроцессов. При использовании стратегииизменения необходимо помнить, что уменеджера есть выбор. Одним из наиболееважных параметров при осуществленииизменения являетсяскорость его проведения. Этот параметриспользовался в качестве основного привыборе стратегии. Такой подход к выборустратегии получил название «стратегическогоконтинуума». Мы рассмотрим его в последнемразделе главы. В идеальном случаеэффективное управление стратегическимиизменениями должна осуществляться какчасть общей стратегииизменений.
Все разнообразие стратегий измененийможно объединить в пять групп (разумеется,возможны какие-то промежуточные,гибридные формы стратегий). В табл. 18рядом с каждой стратегией краткоописываются используемый подход испособы, с помощью которых этоизменение может быть реализовано.
Директивная стратегия
При применении директивной стратегиименеджер решает, что должно быть сделано,и осуществляет стратегические изменения,мало привлекая других сотрудников ипочти не отступая от первоначальногоплана. Целью директивных стратегийчасто является; осуществление изменений,которые
Таблица 18
Стратегии изменений
(по Торли и Уирдениусу, 1983)
| Стратегии изменений | Подход | Примеры |
| Директивная стратегия | Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» | Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (напр., норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке |
| Стратегия, основанная на переговорах | Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления | Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества |
| Нормативная стратегия | Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям | Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего |
| Аналитическая стратегия | Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов | Проектная работа, например:• по новым системам оплаты• по использованию станков• по новым информационным системам |
| Стратегия, ориентированная на действие | Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов. Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии | Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества |
должны быть проведены всжатые сроки;естественно, при этом снижаетсяэффективность использования каких-тодругих ресурсов.
Этот тип стратегиидля; своей реализации требует высокогоавторитета руководителя, развитыхлидерских качеств, нацеленности назадачу, наличия всей необходимойинформации и возможности преодолеватьи подавлять сопротивления изменениям.
Применение директивных стратегийнаиболее целесообразно в условияхкризиса и угрозы банкротства, когдаорганизация, образно выражаясь, «припертак стене» и у ее руководителей ограниченывозможности для маневра и нет альтернативывыбора способа действий.
Такая ситуациячасто складывается под воздействиемкак внешних, так и внутренних факторов.
Наиболее типичными причинами, вызывающимик жизни директивные стратегии, являютсянежелательные явления среди факторовконкуренции (например, выдвижениеконкурентами на рынок новой продукции,превосходящей по качеству и болеедоступной по цене) или снижение продажпо причине неблагоприятного сочетаниямакроэкономических показателей. Квнутренним причинам можно отнести оченьвысокую степень сопротивленияпроектируемым изменениям, независимоот того, какими мотивами поведенияони обосновываются. При директивномподходе люди, вовлеченные в изменения,вынуждены просто смиряться с фактомизменений.
Профессор Гарвардской школы бизнесаРозабет Мосс Кантор (1985) предлагаетследующие шутливые правила для менеджера,который применяет директивную стратегию.Но шуточный тон не скрывает серьезностьпроблемы. К сожалению, существует оченьмного менеджеров, которые считаютдирективную стратегию единственновозможной и применяют ее даже в случаенеобходимости проведения рутинныхизменений.
«Правила» проведения изменений (правиладействий для пресечения новаторства)
• Рассматривайтелюбую новую идею снизу с подозрением —потому, что она новая, и потому, что этовзгляд снизу.
» Вы должны настоять натом, чтобы люди, которые нуждаются вВашей поддержке для осуществления своихидей, сначала прошли несколько другихуровней менеджеров, чтобы собрать с нихподписи.
» Рекомендуйте сотрудникамотделов или отдельным служащимпокритиковать предложения другдруга. Это избавит Вас от необходимостисамому принимать решение. Вы простовыберете того, кто выжил в результатеданной критики.
• Открытовыступайте с критикой и не особенноторопитесь с похвалой. Это заставитлюдей ходить на цыпочках. Пусть онизнают, что Вы можете в любой моментуволить их.
• Рассматривайтефакт выявления проблем как неудачу,чтобы отбить у людей охоту ставитьВас в известность, что у них что-то не впорядке.
• Тщательноконтролируйте все. Убедитесь, чтосотрудники считают все, что только можнопосчитать.
• Принимайтерешение о реорганизации или изменениинаправления в политике втайне и такжевтайне информируйте об этом сотрудников.Это заставит их ходить на цыпочках.
• Проверяйте,чтобы запросы на получение информациибыли всегда оправданы и чтобы она недоставалась менеджерам очень легко. Выже не хотите, чтобы информация попалав чужие руки?
• Пустьменеджеры низшего звена под флагомделегирования полномочий и участия впринятии решений несут ответственностьза понижение, увольнение и переводсотрудников на другие должности. А такжеза выполнение других угрожающих решений,которые Вы приняли, и заставьте их делатьэто очень быстро.
• И самоеглавное, никогда не забывайте, что Вы —самый главный и знаете все важное оделе.
Эти правила возникли наосновании детального изучения Кантор115 инноваций, проводимых, по ее словам,«мастерами изменений» — крупнейшимикорпорациями, имеющими высокую репутациюв области прогрессивной политикииспользования человеческих ресурсов,такими как GeneralElectric,GeneralMotors,Honeywell,Polaroidи WangLaboratories.
Кантор обнаружила критические различиямежду организациями, которые могути осуществляют нововведения, и теми,чей стиль мышления против изменений ипрепятствует нововведениям. Инновационныефирмы осуществляют «интегративный»подход к проблемам.
Они проявляютготовность видеть проблемы целиком ив их решениях двигаться за пределамиполученного здравого смысла, делаявызов установившейся практике.
Предпринимательские организацииготовы действовать на границе своихвозможностей, имея дело с тем, чего онидо конца не знают (например, новыеинвестиции, новые рынки, новаяпродукция). Они измеряют себя не постандартам прошлого, а по их видениюбудущего.
Предпринимательские организации сильноотличаются от фирм с «сегменталистским»подходом, которые рассматривают проблемунастолько узко, насколько возможно,независимо от ее контекста.
Компаниитакого вида, скорее всего, имеютсегментированные структуры: большоеколичество отделений, обязательноотгороженных одно от другого —производственный отдел от отделамаркетинга, менеджеры корпорации отменеджеров подразделений, управленческийперсонал от рабочих, мужчины от женщин.
Как только проблема определена, онаподразделяется на части, которыеотносятся к соответствующим отделам.Очень мало усилий или никаких усилийне уделяется задаче организации дела,как интегрированному целому.
«Сегменталистский» менеджер не имеетдела с принадлежащими другим аспектамизадачи, и он будет считать своей личнойнеудачей, если другие начнут беспокоитьсяо его делах. Таким образом, предпринимательскийдух оказывается зажатым и решение,скорее всего, не будет инновационным.Оно будет следовать лежащей в основеорганизации жесткой структуре.
В описываемых случаях интегративнойорганизации, где процветаютнововведения, Р. Кантор предполагаетряд важных элементов, необходимыхдля уменьшения сегментализма в старых,погрязших в проблемах фирмах. Цельсостоит в том, чтобы разбудить духпредпринимательства, потенциал, которыйсуществует во всех организациях.
Методывключают поощрение культуры, гордостьза собственные достижения фирмы,уменьшение слоев иерархии, улучшениегоризонтальной коммуникации ипредоставление увеличенной информациио планах компании.
Децентрализацияочень важна; также важна передачаполномочий в принятии решений людям,находящимся на нижних этажах организации,чтобы они имели власть и ресурсы дляразработки своей идеи — даже если этообозначает перерезание установленныхсегментов и границ.
Из всего вышесказанного можно сделатьвывод, что директивные стратегииможно применять только тогда, когдадругие стратегии не подходят.
Выбравэту стратегию, менеджер должен осознаватьнеобходимость быстрого осуществленияизменений за короткий срок какпринципиальное или даже неизбежноеусловие работы и то, что человек,осуществляющий изменения, долженобладать значительными полномочиями,силой и стойкостью для выполнения этогоизменения.
Стратегия, основаннаяна переговорах. Применяяэту стратегию, менеджер по-прежнемуявляется инициатором изменения, однакопроявляет готовность вести переговорыс другими группами по вопросамосуществления изменения, пойти нанеобходимые уступки.
На осуществление стратегии переговоровуходит несколько больше времени, таккак проводятся переговоры с другимизаинтересованными сторонами, и приэтом сложнее предвидеть результаты,так как трудно заранее полностьюопределить, какие необходимо будетсделать уступки.
Однако те, на ком сказывается изменение,обладают, по крайней мере, возможностьювысказывать свое мнение, ощущают чувствопонимания. Изменение характера работывзамен на повышение заработной платыи доли прибылей, часто называемоепроизводственной сделкой, являетсяпримером такого подхода.
Нормативная стратегия.При использованииэтой стратегии делается попытка пойтидальше обычного получения согласияслужащих на какие-то изменения,добиться чувства ответственностизаинтересованных людей не только заосуществление каких-то определенныхизменений, но и за достижение общихцелей организации.
Именно поэтомуэту стратегию иногда называют «сердцаи умы».
При создании качественно новоговида продукции или услуги желательнозаручиться чувством ответственностислужащих за реализацию идеи высокогокачества и добиться того, чтобы онипостоянно стремились к выполнению этойцели путем непрерывной выдачипредложений по усовершенствованию,посредством постоянногоучастия в разработках проектов поповышению качества, участвуя в работекружков качества. В этом случае иногдаприбегают к помощи консультантов —специалистов в области поведенияотдельных личностей и групп, именно ониспособствуют процессу измененияотношения к работе. При других попыткахизменить культуру организации подключаютсявнешние консультанты, которые являютсяэкспертами не по конкретной задаче,такой, как операционные исследованияили компьютеры, а в вопросах поведенияи психологии группы. Этот подход, как ипонятно, требует большого количествавремени по сравнению с директивнымистратегиями. Однако вопрос о том, какдобиться нужного чувства ответственности,еще остается открытым.
Аналитические стратегии используюттехнических экспертов для изученияпоставленных проблем.
Часто командыменеджеров, включающие экспертов изведущих отделов или специальныхконсультантов, работают над конкретнойпроблемой, такой как изменение системыраспределения, создания цеха. Обычноэтот подход реализуется под строгимруководством менеджера.
Результатомтакого подхода является получениеоптимальных с технической точки зрениярешений, при этом особо не учитываютсяпроблемы сотрудников.
Стратегии, ориентированные надействие, отличаются от аналитическихдвумя аспектами.
Первый — проблема нетак четко определена, второй — вовлеченныев планирование изменения сотрудникичасто находятся под сильным влияниемменеджера.
Как правило, среди этихсотрудников есть люди, на которыхскажется введение изменений. Группапробует целый ряд подходов к решениюпроблемы и учится на своих ошибках.
Источник: https://StudFiles.net/preview/404271/page:82/
Стратегии проведения организационных изменений
Федеральное агентство по образованию
Московский государственный университет экономики,
статистики и информатики (МЭСИ)
Курсовая работа по дисциплине «Теория организации»
на тему: «Стратегии проведения организационных изменений»
Выполнил:
студент группы ДМЕ – 201
Москва – 2011
Введение………………………………………………………………………….3;
Глава 1. Теоретические основы организационных изменений……………..5;
1.1 Планирование изменений в организации..5; 1.2 Этапы формирования стратегии организационных изменений..7;
1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям………………….8;
1.4 Методы преодоления сопротивления изменениям..10;
Глава 2. Стратегии осуществления изменений в организации..13; 2.1 Типы стратегий проведения перемен..13;
2.2 Организационное развитие по теории Е и О……………………………17;
2.2.1 Организационное развитие по теории Е……………………………..19;
2.2.2 Организационное развитие по теории О……………………………..20;
Глава 3. Пример проведения организационных изменений на примере конкретной компании…………………………………………………………..22;
3.1 История компании CAMPІON & BERGERAC………………………….22;
3.2 Проект реструктуризации компании…………………………………….23;
3.3 Процесс внедрения и результаты организационных изменений………24;
Заключение……………………………………………………………………28;
Список использованной литературы……………………………………..29.
Введение
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.
Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи — выживание на рынке
Данная курсовая работа посвящена теме: «Стратегия организационных изменений»
В соответствии с темой цель работы – изучить основные стратегии организационных изменений.
Исходя из цели задачами являются:
- Рассмотреть проблемы возникающие при намерениях осуществить изменения
- Пути преодоления сопротивления изменениям
- Рассмотреть стратегии осуществления организационных изменений
- Рассмотреть на примере организационные изменения
Осуществление выбранной стратегии корпорации – задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов.
Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.
Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы.
Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие – активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.
Глава 1. Теоретические основы организационных изменений
- Планирование изменений в организации
Планирование организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.
В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:
-путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;
-путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.
Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.
Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия.
В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:
-существенные (радикальные) организационные изменения;
-настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.
Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.
Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность.
Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто.
Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения).
Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.
Основные особенности данных видов организационных изменений будут рассмотрены в этой работе далее.
1.2 Этапы формирования стратегии организационных изменений
Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития.
Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности ив каждом звене управления.
В общем случае стратегия организационных изменений на предприятии может содержать следующие основные элементы.
1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов организационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.
2. Обоснование и определение общей перспективы организационных изменений на предприятии, служащей ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии, выбора системы мероприятий и формирования мотивационного механизма.
3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.
4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно предусматривать, что каждый член трудового коллектива будет своевременно ознакомлен со своими новыми обязанностями и моделями поведения.
5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предприятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.
6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персонала предприятия.
7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.
Важное значение при обосновании и разработке стратегии организационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточно сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер.
1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям
Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.
Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в табл. 16.
Причины сопротивления изменениям
|
Источник: http://stud24.ru/organization-theory/strategii-provedeniya-organizacionnyh-izmenenij/205250-600157-page1.html
Add comment