Kievuz

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ

Содержание

Конфликты в команде – Управление командой

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ

Страница создана: 2011-11-24, обновлена: 2017-10-27

Следует ли считать конфликты обычным явлением в команде, даже если они не связаны с ее деятельностью? Конечно! Часто ли члены команды совершают поступки, которые усугубляют конфликтные ситуации? Даже очень.

Могут ли члены команды научиться конструктивно устранять конфликты? Естественно, могут.

Я сейчас скажу вам нечто такое, что вас, возможно, удивит: если вы хотите создать высокоэффективную команду, вам необходимы конфликты, они полезны команде. Почему? Да потому, что вам не нужны работники, мыслящие одинаково и стандартно, и, конечно, вам не нужны работники-конформисты, соглашающиеся с другими только ради спокойствия и кажущейся гармонии.

Поскольку ваша команда занята поисками оптимальных способов решения производственных проблем, вам требуются разные точки зрения.

Что может усугубить конфликт

Вполне нормально, что между членами команды время от времени возникают конфликты, которые они пытаются конструктивно разрешить. Совместные поиски путей выхода из конфликтных ситуаций начинаются с определения положительных и отрицательных действий членов команды.

Деструктивные способы поведения в конфликтных ситуациях

Какие действия усугубляют конфликты?

Поиски виновных не имеют ничего общего с решением проблем, зато создают в команде нездоровую атмосферу.

Позиция «я все знаю лучше всех». Игнорируя мнение других и упорно навязывая свою точку зрения, вы только увеличиваете разногласия, которые сводят на нет все шансы уладить конфликт.

Оскорбления, насмешки, обидные прозвища и другие личные оскорбления не способствуют разрешению конфликтов.

Угрозы и ультиматумы. Фразы типа «Я еще до вас доберусь!» или «Делай, как я говорю, или будет хуже!» запугивают одних, отбивают желание сотрудничать у других и уж никак не способствуют плодотворной работе команды.

Оборонительная позиция. Попытка оправдать свои действия вместо того, чтобы прислушаться к мнению других, приводит к тому, что между конфликтующими сторонами возникает стена, и достижение соглашения становится почти невозможным.

Уклонение от решения проблем. Игнорирование проблем в надежде, что они исчезнут сами собой, редко приводит к их разрешению.

Хождение вокруг да около. Если вместо решения проблемы заниматься выяснением ее причин, обстоятельств возникновения и других ненужных подробностей, то дальше пустых разговоров дело не пойдет, и проблема останется нерешенной.

Обсуждение за спиной. Если при возникновении проблемы члены команды не обращаются к ее источнику, а начинают жаловаться третьей стороне, то это приводит к разобщенности членов команды. Современный вариант – так называемый «флейминг», то есть эмоционально-негативные послания третьей стороне по электронной почте. Подобный образ действий занимает первое место в списке деструктивного поведения.

Предположение, что вам хотят навредить. Самые худшие предположения относительно другого человека – не слишком хороший настрой для решения проблем с членами команды.

Как разрешить конфликт

Поскольку расхождения во мнениях и конфликты между членами команды неизбежны, лучшей стратегией будет обучение работников поведению, помогающему устранять разногласия и поддерживать уважительные отношения в процессе работы.

Держите себя в руках. При разрешении конфликтов сдерживайте свои эмоции. Выражение досады, гневные тирады или сарказм показывают, что вы не умеете держать себя в руках, и отталкивают от вас людей.

Говорите честно, приводите факты. Вы должны четко и конструктивно излагать свои проблемы, чтобы другим было попятно, откуда и почему они возникли. Если вы, описывая, а не интерпретируя, происходящее, говорите честно, откровенно и с уважением к другим участникам, то вероятность, что вас поймут и помогут, значительно возрастает.

Решайте проблему напрямую с ее источником. Лучший способ разрешения конфликтов – обратиться именно к тому человеку, по вине которого возникла эта проблема. Жалобы третьей стороне или переговоры по электронной почте не могут заменить личную беседу.

Внимательно слушайте других. Активное слушание свидетельствует о вашей готовности воспринимать и понимать то, что вам говорят. При разрешении конфликтов навык активного слушания жизненно необходим обеим сторонам.

Исходите из предположения, что человек хотел как лучше.

Это предположение – самое безопасное в любом случае, особенно при разрешении конфликтов. Если предположить, что вам желают добра, то не нужно беспокоиться, что вас поставят в трудное положение, поэтому можно смело приступать к обсуждению актуальных вопросов.

Испытание команды

Джо, Фрэнк и Сью члены команды по планированию инвестиций; незадолго до происшедшего они прошли тренинг по конструктивному разрешению конфликтов.

Однажды Сью случайно увидела переписку между Джо и Фрэнком по электронной почте, где они выражали свое недовольство планами, которые она предложила на последнем собрании команды.

Они сомневались в ее компетентности и рассуждали, не принесут ли эти планы больше вреда, чем пользы.

Сью, конечно, приняла прочитанное близко к сердцу. Она пошла к руководителю и попросила немедленно провести собрание команды. Поскольку Джо и Фрэнк выражали недовольство реальными планами команды, она настояла на участии в собрании всех семи сотрудников. Руководитель согласился.

На экстренном собрании Сью взяла бразды правления в свои руки. Она вручила всем копию электронной переписки между Джо и Фрэнком, твердо, уверенно и сдержанно сказав, что больше всего в данной ситуации ее беспокоит, что коллеги говорили о ней, а не с ней. Они сомневались в целесообразности плана, который разрабатывала вся команда, но не обсуждали свои сомнения вместе со всей командой.

Джо и Фрэнк немедленно извинились, признав, что нарушили официальные директивы команды по разрешению конфликтов. Затем команда обсудила сомнения Джо и Фрэнка относительно рассматриваемого плана и решила эту проблему.

Это экстренное собрание стало для команды поворотным пунктом. Оно открыло новые пути общения и подчеркнуло важность открытого и конструктивного решения конфликтных ситуаций. Конструктивные и твердые действия Сью в решении проблем стали образцом для команды.

Полезные способы разрешения конфликтов

Конфликты часто похожи на предвыборные дебаты, когда обе стороны не дают оппоненту сказать ни слова и всеми способами стараются навязать свою точку зрения. Не успеешь оглянуться, как производственный конфликт перерастает в личную ссору, и, конечно, изначальная проблема остается неразрешенной. Причина проста – никто никого по-настоящему не слушает.

Покажите, что вы понимаете, о чем говорит собеседник. В первую очередь активный слушатель должен выполнить следующие действия.

Описание, основанное на наблюдении.

Во время обсуждения, направленного на устранение конфликта, исключительно полезен такой инструмент общения, как описание. Его используют, чтобы объяснить, с какими проблемами столкнулись. С помощью описания достигается понимание, которое служит основой для успешного преодоления конфликтов.

Чтобы понять, насколько важен этот прием, сравните два высказывания: первое основано на мнении, второе – на описании наблюдений.

Основанное на мнении. «Вы мало помогали по этому проекту, а помощь, которую вы пытались оказать, была неэффективной».

Сосредоточить свое внимание на говорящем. Во время разговора не пытайтесь придумать, что ответить собеседнику, а полностью сконцентрируйтесь на том, что он говорит. В данный момент не важно, согласны ли вы с ним; ваша задача – полностью попять его сообщение.

Предоставить собеседнику обратную связь, чтобы проверить, правильно ли его поняли. Для этого используйте перефразирование и рефлективное перефразирование. Вы пересказываете основной смысл услышанного своими словами (перефразирование) или же говорите, что за сообщением вы услышали определенные эмоции (рефлективное перефразирование), например:

  • перефразирование: «Итак, вы считаете, что нам следует несколько усовершенствовать процесс, а не прибегать к переобучению, не так ли?»;
  • рефлективное перефразирование: «Вы чувствовали раздражение, потому что, на ваш взгляд, я не захотел помочь вам. Я правильно вас понял?»

Перед продолжением беседы получить подтверждение собеседника. Проверяя, насколько точно вы его поняли, вы даете собеседнику возможность сразу же ответить: «Да, вы поняли меня правильно» или «Нет, позвольте я поясню». В любом случае, вы избежите непонимания и лучше поймете мотивы поведения другого человека и причины возникновения проблемы.

Как видите, в первом примере высказывание слишком обобщенное, носит личный характер и является выражением мнения – в общем, оно критическое и субъективное. Во втором примере высказывание конкретное, основанное на наблюдениях и ориентированное на проблему, а не личность. В этом и состоит отличие субъективного от объективного высказывания. Объективное воспринимается людьми намного лучше.

Как руководить эмоциями

Еще один инструмент общения – выражение чувств, то есть описание эмоций, которые вы испытываете по отношению к данной ситуации. Рассказывать о своих чувствах лучше всего сразу после описания наблюдаемой проблемы. Выражая чувства, вы придаете важность тревожащей вас ситуации, не осуждая других и не заставляя их чувствовать себя виновными.

Выражая свои чувства, придерживайтесь следующих рекомендаций.

Не скрывайте своих чувств. Используйте местоимения «я, мне, мое», чтобы показать, что вы говорите именно о своих чувствах. Например, «Меня раздражают подобные действия» или «Когда это произошло, я почувствовал себя лишним».

Определите эмоцию. Назовите эмоцию, которую вы испытывали в данной ситуации, какой бы она ни была, – разочарование, раздраженность, опустошенность или радость и удовлетворение, и убедитесь в том, что это эмоция, а не мысли.

Эмоции, основанные на наблюдении. «У меня есть два замечания по поводу нашей совместной работы над проектом Альфа. Во-первых, я заметил, что когда я к вам обращался, вы отвечали, что очень заняты и мне лучше прийти позже.

Это означает, что мне приходилось обращаться к вам дважды или трижды, чтобы получить ответы на свои вопросы. Во-вторых, вы несколько раз сдавали мне незаконченную работу, и я вынужден был возвращать ее вам на доработку.

А поскольку наши задачи взаимосвязаны, я опоздал со сдачей своей части работы».

Когда вы говорите: «Я доволен новой идеей», то выражаете именно эмоцию, в данном случае – удовлетворение. Но, сказав: «Я думаю, что это хорошая идея», вы выразите только мысль или мнение без оттенков эмоциональности.

Будьте конструктивны. Часто ваши чувства – это первое, что замечает собеседник, поэтому тщательно подбирайте слова и выражения. Например, предложение «Я был расстроен случившимся» намного конструктивнее, чем «Терпеть не могу, когда вы так поступаете». Конструктивность также подразумевает искренность. Но не допускайте вспышек эмоций и причитаний.

При необходимости объясните подоплеку своих чувств

Выражайте свои чувства двумя-тремя предложениями – не больше. При необходимости кратко объясните, что заставило вас испытывать это чувство, но не повторяйте проблему. Поскольку вы рассказываете о своих чувствах сразу после описания проблемы, такое повторение может привести к негативным результатам.

При выражении чувств можно использовать следующий образец: «Так как (это случилось), я чувствую (свои эмоции)». Например, «Так как вы начали сбыт продукции, не посоветовавшись со мной, я чувствую себя ненужным, как будто команда больше не ценит мой опыт и мое мнение».

Выражая свои чувства, придерживайтесь фактов. Не стройте догадки о мнениях, позициях и мотивации других людей. Мнение и позиция – это не то же самое, что поведение. Поведение – это видимые действия, а точка зрения и мотивы нематериальны, они не поддаются наблюдению.

Источник: http://sd-company.su/article/team_management/conflicts_team

Управление конфликтами в команде

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ

Время от времени разногласия будут неизбежно возникать в любой команде, и их разрешение не входит в список самых приятных занятий менеджера. Однако продолжающаяся ситуация стресса и царящая в коллективе неприязнь могут негативно сказаться на работе даже самого компетентного члена команды.

Когда дисгармония врывается в ряды ваших подчиненных, велико искушение отстраниться от проблемы, решив, что люди разберутся с ней самостоятельно. Но при этому вы должны знать, что оставленная неразрешенная проблема может привести к эскалации конфликта и негативно сказаться на результатах работы команды.

Вместо того чтобы прятаться, мы предлагаем взять ситуацию в свои руки.

Возьмите на себя ответственность

Попытка избежать конфликта — нормальная реакция для многих людей.

Но на самом деле ваша работа как лидера заключается в том, чтобы создать благоприятную рабочую среду, которая минимизирует конфликты и позволяет найти быстрое решение, в случае если трения в коллективе все же возникнут. Чем скорее вы признаете, что это ваша ответственность и ничья более, тем быстрее вы сможете приняться за работу.

Знайте, как обстоят дела

Люди, которые находятся в состоянии стресса и погрязли в конфликтах, могут упустить из виду то, что они стараются достичь. Пока они высказывают друг другу претензии, страдает работа. Чтобы отвлечь команду от ссор и направить движение в нужное русло, нужно четко представлять себе миссию и цель работы.

Для проектов: Посмотрите на первоначальные цели, планы и задачи, приоритеты и ресурсы, которые стояли перед вами на момент начала работы над проектом. Все роли и обязанности ясно сформулированы? Конечные результаты четко определены? Что-то изменилось в процессе работы? Идете ли вы согласно плану и удовлетворительны ли промежуточные результаты?

Для команд, отношения между членами которых постоянно напряжены. Подумайте о том, что является целью группы? Каков ее вклад в бизнес? Что они предоставляют своим клиентам? Как распределены роли и справляется ли каждый с полученным заданием? С какого момента все пошло не так и возникли трения? Как изменилась эффективность работы команды?

Определившись с возникшими проблемами, вы сможете ясно представить себе круг работ, выявить области, на которые стоит обратить пристальное внимание и спасти команду путем поддержки в рабочем состоянии, вливанию дополнительных ресурсов и достижению ясности в понимании целей и задач. Человек работает более эффективно, когда знает конечную цель своей работы и то, чем именно занимаются его коллеги.

Заставьте команду думать об одном и том же

После того как вы сделаете подготовительную работу, пора огласить общее собрание, главная задача которого сделать из разрозненной массы людей коллектив единомышленников. На таком обсуждении нужно озвучить и призвать людей следовать таким правилам:

  • Мы все в одной команде
  • У нас одна и та же цель
  • Есть некоторые шероховатости, но у нас хватит ума выяснить их причину
  • Акцент делается на проблему и ее решение, взаимные обвинения не стоят на повестке дня

Так же, как вы это делали для себя, рассмотрите совместно с командой ее миссию, цели, сроки и приоритеты. Если есть какие-то расхождения в понимании — дайте разъяснение. Если людям не хватает информации — предоставьте ее. Это не разрешит конфликт, но это поможет людям отвлечься от выяснения отношений и сфокусироваться на главном.

Создайте решения

После того как будет очерчен круг задач, пришло время обсуждения и поиска решений, но с условием, что выступления не будут эмоциональными, а общий тон высказывания останется положительным.

Когда задачи будут определены, инструменты и методы озвучены, нужно задать вопрос каждому участнику, что со своей стороны он будет делать для достижения общей цели. Не что они хотят от других, а что будут требовать с себя.

Вы, кстати, тоже не исключение.

После проведения всех этих примирительных мероприятий, дайте людям время на амортизацию. Все дальнейшие решения, распоряжения, отчеты и взаимодействие с командой — либо публично, либо в письменной форме.

Через время проведите исследования, изучите результаты работы, проанализируйте ошибки и при необходимости повторите все вышеперечисленные действия погашения конфликта. Помните, что вы не должны мирить людей, люди могут думать друг о друге что угодно, но эти мысли не должны вредить работе.

Не важно, как члены команды относятся друг к другу, важно только то, справляются ли они с возложенными на них обязанностями и приближают ли команду к цели.

Источник: http://business101.ru/article/u6-upravlenie-konfliktami-v-komande/

Управление конфликтами в организации, их предупреждение и использование

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ

Руководитель каждого предприятия должен нацеливать свою работу на гармоничное функционирование структуры, хоть это и не просто реализовать.

HR-специалисты считают, что достаточно найти качественную формулу работы, и тогда компания станет слаженным механизмом, способным выполнять любые задачи.

Управление конфликтами в организации играет важную роль – именно с его помощью удастся привести в порядок рабочую деятельность.

Откуда в организации появляется конфликт?

Считается, что наличие конфликтов внутри организации является показателем вполне здоровой атмосферы внутри предприятия.

В некоторых случаях менеджеры организации сами устраивают конфликтные ситуации, поскольку только таким образом можно улучшить работу предприятия.

Руководство компании должно заниматься внедрением новшеств, вести себя активно и соответственно реагировать на изменения, которые происходит внутри организации.

Есть огромное количество толкований и определений конфликта. Обычно он означает наличие несогласия у нескольких сторон, в качестве которых выступают отдельные лица или группы. Стороны стараются добиться:

  • признания собственной точки зрения;
  • выполнения поставленной перед собой цели.

Для этого они используют различные модели поведения.

Первое упоминание о конфликте вызывает ассоциацию агрессивного поведения, угроз, споров, войны. Таким образом, бытует мнение о том, что противостояние нежелательно и вызывает негатив. Некоторые психологи согласны с этим мнением, а другие, напротив, утверждают, что ссора необходима для развития.

Сложно сказать, что именно в данном случае следует считать правдой. Даже в компаниях, отличающихся эффективным управлением, конфликтные ситуации возникают ежедневно, и этого нельзя избежать.

Здесь эффективность компании будет зависеть от того, каким опытом обладает руководитель организации и HR-специалисты, служащие в нем, смогут ли они повернуть деструктивное столкновение в конструктивное русло.

Любые возникающие конфликты:

  • помогают определить существующие точки зрения, если по каким-либо причинам стороны (сторона) умалчивали о них;
  • предоставляют дополнительную информацию;
  • предлагают альтернативные варианты решения вопросов.

Таким образом, принятие групповых решений становится более эффективным. Это позволяет удовлетворять потребности предприятия.

Противостояния подразделяются на:

  • функциональные – способны помочь увеличить эффективность работы компании;
  • дисфункциональные – снижают личную удовлетворенность сотрудников.

Эффективный конфликт приносит пользу организации, если им грамотно управлять и завершить его своевременно.

Какими бывают конфликты по признаку участников

Специалисты в области управления конфликтами выделяют четыре их разновидности:

  1. Конфликты внутриличностные. Представляют собой ситуацию, когда сотрудник неудовлетворен своим положением в организации. Чтобы разрешить ситуацию, работнику понадобится выработать компромиссную стратегию поведения в компании. Если он не сумеет этого выполнить, ему будет намного проще найти себя в другой организации.
  2. Межличностные. Возникают абсолютно у всех сотрудников организации. Они обычно возникают, когда работники ведут борьбу за какие-либо ресурсы, рабочую силу, капитал. Особенно наглядно это в тех случаях, когда речь идет о получении новых должностей. В некоторых случаях противостояние проявляется в виде несовпадения личностных характеристик между двумя сотрудниками. Простой способ решения – развести таких коллег территориально (определить в разные команды или кабинеты).
  3. Столкновения между личностью и группой. Возникают в том случае, если у сотрудника имеются моральные установки, которые отличаются от тех, что используются в группе. Чтобы вписаться в неформальную группу, необходимо принимать имеющиеся у их членов установки – только так удастся удовлетворить потребности в социуме.
  4. Конфликты межгрупповые. Как правило, крупные компании состоят из большого количества формальных (отдел, подразделение, цех) и неформальных (команда, друзья) мини-групп. Между этими небольшими сообществами возникают конфликты. Неформальные группы внутри компании объединяются не только против друг друга, но и против своих руководителей. Решаются такие конфликты поэтапно, с выяснением потребностей каждого участника и возможностей компромисса.

Почему возникают конфликты?

Для управления конфликтами в организации следует знать, что помимо стандартных причин, приводящих к появлению конфликтных ситуаций, существует целый ряд субъективных факторов:

  • нарушение руководством правил, по которым осуществляется управление предприятием (несоблюдение законодательства, некорректная система наказаний и поощрений, чрезмерно деструктивное влияние на работу подчиненных);
  • эгоистичность сотрудников, которые стремятся добиться исключительно своих целей, не учитывая интересов предприятия;
  • присутствие в коллективе людей с деструктивным поведением, которые ведут себя агрессивно и формируют социальную напряженность;
  • появление противоречий между сотрудниками предприятия, которые заключаются в унижении их социального статуса, интересов и морального достоинства;
  • наличие сотрудников, которые обладают способностью манипулировать своими коллегами и получать дополнительные преимущества за счет подавления их воли;
  • несоответствие слов и поступков членов коллектива.

Существуют и субъективные причины, по которым возникают противостояния внутри коллектива, – они обусловлены психологическими и индивидуальными особенностями сотрудников.

В некоторых случаях конфликт возникает по вине руководителя, который совершает некорректные действия по отношению к своим сотрудникам. Сложных ситуаций не избежать, если он:

  • позволяет себе переходить на личности,
  • публично демонстрирует антипатии и симпатии,
  • не доверяет своим сотрудникам,
  • злопамятен.

Большая часть конфликтов появляется из-за некорректного поведения начальства. Талантливый руководитель должен сохранять требовательность по отношению к себе и не позволять себе вседозволенность. Несдержанность, неспособность адекватно оценивать сложные ситуации и находить выход из них, а также неумение понимать подчиненных – главные составляющие противостояния.

Как успешно внедрить изменения в организации?

Управление организационными конфликтами подразумевает осознание руководством необходимость внедрения изменений. Если конфликты возникают не из-за личных антипатий сотрудников, то администрация предприятия в силах предупредить их разрушающее действие.

Руководители должны постоянно производить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работы предприятия. В первую очередь, необходима определенная степень давления на своих сотрудников и побуждение к действиям.

Что должно спровоцировать руководство на активные действия:

  • снижение общей производительности,
  • дисфункциональные конфликты,
  • жалобы от сотрудников,
  • падение имиджа компании на рынке.

Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа.

Порядок работы

После того, как проблемы были выявлены, необходимо выполнить их анализ и произвести необходимые изменения внутри предприятия. С помощью стратегии посредничества и переориентации внимания это можно будет выполнить в считанные недели:

  1. Провести диагностику существующих сложностей и разобраться с тем, по каким именно причинам они возникли, как предотвратить их появление в дальнейшем. Информация обо всех проблемах должна быть получена от нижестоящих сотрудников – только тогда решения будут являться корректными и адекватными.
  2. Найти новое решение и определиться с тем, какие именно обязательства нужно выполнить для этого.
  3. Грамотно распределить обязанности между руководящим и исполнительским составом. Решения должны быть отдельными для каждого уровня– только в этом случае они будут удачными.
  4. Есть и еще один вариант – эксперимент. Организация не так часто проводит крупные изменения в собственной работе, однако именно они помогают выявить слабые места внутри компании. Именно с его помощью можно скорректировать работу предприятия, и добиться самой высокой эффективности при производстве.
  5. Замотивировать всех сотрудников на принятие новых изменений. Нужно убедить их в том, что нововведения позитивно повлияют как на работу организации, как и на самих сотрудников. Подкрепить согласие коллектива на нововведения можно с помощью дополнительных средств: похвалы, признания, повышения по службе.

Как использовать сотрудников для управления конфликтами и их предупреждения?

При введении новшеств нужно привлечь всех сотрудников к их обсуждению, выслушать критику и предложения, а также произвести необходимую коррекцию.

  • Необходимо грамотно разделить полномочия между сотрудниками. Вышестоящее руководство определяет реестр необходимых мероприятий, занимается разработкой альтернативных методик для их проведения. Это актуально при:
  1. проведении исследований,
  2. создании новой политики предприятия,
  3. создании стратегий по маркетингу.
  • Изменения должны быть внедрены только вышестоящим руководством. Таким образом законная власть использует свои полномочия, чтобы внедрять изменения. Политика одностороннего действия подразумевает, что определением проблем занимаются только вышестоящие начальники, а затем они задают курс для работы всех нижестоящих сотрудников.
  • Допускается также делегировать собственные полномочия, когда руководство наделяет ими нижестоящих сотрудников. В этом случае они должны доказать свою преданность фирме.

Такие подходы позволяют эффективно предупреждать возникновение организационных конфликтов или направлять их в конструктивное русло.

Источник: https://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/upravlenie-konfliktami.html

Конфликты в коллективе: как действовать руководителю

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ

Руководитель компании должен понимать, что далеко не все конфликты в коллективе необходимо решать самостоятельно. Следует вмешиваться лишь в те конфликты в трудовом коллективе, которые препятствуют нормальному режиму функционирования компании или затрагивают его лично.

В этой статье вы прочитаете:

  • Почему возникают конфликты в коллективе
  • Как руководители, сами того не понимая, могут провоцировать конфликты в коллективе
  • Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе
  • Какие есть пути решения конфликтов в коллективе
  • Как обратить конфликты в коллективе во благо компании
  • Можно ли предотвратить конфликты в коллективе
  • Какие существуют варианты профилактики конфликтов в коллективе

Какие различают виды конфликтов

Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт.

Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы.

Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации.

Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями.

Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы. Именно желание получить их в свое распоряжение и стремление доказать руководству свое превосходство над коллегами приводят к столкновениям.

Не могут нормально взаимодействовать и люди с противоположными жизненными позициями, принципами и установками.

Конфликт между личностью и группой. Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе.

Межгрупповой конфликт. Нередки случаи, когда  между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.

Почему в коллективе происходят конфликты: 4 причины

Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.

Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.

Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов.

Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев.

Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег.

Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности.

Как руководители, сами того не понимая, могут спровоцировать конфликт

Нестыковка целей. Сотрудникам с противоположными ценностями и взглядами сложно эффективно взаимодействовать друг с другом.  Руководитель, привлекающий к решению общей задачи несовместимые личности, рискует разжечь в коллективе новый конфликт.

Нестыковка роли и обстоятельств. Сотрудник, обладающей высокой квалификацией и уровнем компетенции в подчинении у непрофессионала будет чувствовать себя некомфортно. 

  • Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками

Нестыковка задачи и ресурса. Завышенные планки и требования, выдвигаемые руководителем, или нехватка рабочего инструмента, отсутствие нормальных рабочих условий. 

Реакция на риск. Сотрудник, который убежден в будущем крахе своих усилий, заранее будет сопротивляться исполнению поставленной перед ним задачи.

Нестыковка характеров. Порой в коллективах встречаются сотрудники, характеры которых по определению несовместимы. Методом предупреждения конфликта в коллективе в данном случае будет максимальное удаление их друг от друга.

Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе

Конфликты в женском коллективе носят специфический характер. Причинами их чаще всего становятся:

– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство.

– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.

  • Командообразование как способ идеального управления персоналом

– Сплетни. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями.

Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит.

Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.

– Зависть. Ужасное личностное качество, приносящее вред не только предмету зависти, но и самому завистнику. Длинные ноги, богатый муж, благосклонное отношение руководства – причин для зависти может быть сколько угодно. Самыми невинными проявлениями этого отвратительного чувства могут стать обсуждения, шушукания и смешки за спиной.

– Эмоциональность – одна из основных причин конфликтов в женском коллективе. Сдержанность, как правило, не свойственна дамам. Мужское самообладание и выдержка им неподвластны. Держать чувства и эмоции в себе для женщины порой невыносимо. Следовательно, чем больше представительниц слабого пола в коллективе, тем выше накал страстей. 

Что будет, если не обращать внимание на конфликты в коллективе

Функциональные последствия. Таких последствий может быть несколько. Во-первых,  разрешение конфликтов в коллективе можно организовать таким образом, что все участники будут довольны результатом и почувствуют собственную причастность к их урегулированию.

Соответственно, исчезает противоборство и вражда. Во-вторых, в будущем стороны конфликта будут избегать подобных ситуаций и стремиться к нормальному сотрудничеству.

Кроме того, конфликты повышают уровень критического мышления сотрудников и учат их избегать покорности мнению большинства.

Дисфункциональные последствия. Последствия неэффективного управления, которые неблаготворно влияют на работу компании:

  • недовольство;
  • текучка кадров;
  • понижение производительности;
  • низкий уровень сотрудничества;
  • высокая конкуренция внутри компании;
  • враждебное отношение к оппонентам;
  • одобрение своих целей и осуждение чужих;
  • замещение истинной цели: достижение успеха в противоборстве ставится выше успеха общего дела.

Как происходит управление конфликтами в коллективе

1) Уход от разрешения ситуации. Одна из сторон конфликта постоянно уходит от обвинения, выдвинутого ей, переводя разговор на другую тему, и объясняет это нехваткой времени, неподходящими условиями для обсуждения и избегает спора.

2) Сглаживание. Участник конфликта старается себя оправдать или создает видимость согласия с предъявляемыми обвинениями. На самом деле, внутренний конфликт еще больше усугубляется.

3) Компромисс. Преодоление конфликта в коллективе посредством конструктивного диалога с активным участием обеих сторон.

Когда все участники заинтересованы в скорейшем разрешении ситуации, обсуждение ведется аргументированно, без акцентирования на своей точке зрения, и решение принимается добровольно.

Такой путь разрешения конфликтов в коллективе не ущемляет ничьих интересов и позволяет сторонам открыто высказывать свою позицию. Компромисс помогает разрядить обстановку и найти выход, устраивающий все стороны.

4) Никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Ни одна из сторон не готова принять выдвинутые против нее обвинения. Участники конфликта получают возможность понять суть претензий и требований друг друга, пожалуй, это единственное, что можно назвать положительной стороной подобной ситуации. 

5) Принуждение. Авторитарный стиль разрешения спорного вопроса, принуждающий участников, принять вариант исхода, выгодный только инициатору.

Татьяна Ендовицкая, бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва

Чаще всего настоящие причины конфликтов в коллективе организации скрыты или не до конца понятны.

Так, за защитой интересов компаниии бескомпромиссностью часто маскируются личные цели, затаенные обиды, ущемленные чувства и стремление сменить другого сотрудника на его должности. Такое прикрытие необходимо, чтобы сохранить покой коллектива.

Сначала инициатор конфликта таким образом оправдывает себя в глазах остальных сотрудников, а затем и сам начинает в это верить. Оправдание своих не слишком благородных действий – вариант психологической защиты.

Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия. При общении с участниками спорной ситуации, придерживайтесь основных правил:

  1. Будьте тактичны и сдержаны, не позволяйте втянуть себя в конфликт;
  2. Дайте обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться;
  3. Выясните все мнения, проверьте все изложенное, прежде чем делать свои выводы;
  4. Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.

Краткий план решения конфликта в коллективе

1.   Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.

2.  Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих  обе стороны.

3.  Главный акцент делается на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.

4.  Повышайте уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.

5.  Старайтесь проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.

1. «Соломонов суд»

Разрешение конфликта сотрудников в коллективе полностью передается в руки начальства. Взяв на себя роль судьи, руководитель оценивает ситуацию, выслушивает все точки зрения и выносит вердикт.

Виновники, назначенные руководством, должны понести справедливое наказание. Во избежание возникновения подобных ситуаций впредь четкие инструкции для сотрудников прописываются во внутреннем приказе.

Плюсы метода: скорость и четкость принятия решения.

Минусы метода:

– руководство не застраховано от ошибки в силу недостаточной осведомленности о причине конфликта;

– приказ не может учесть все разнообразие возникающих спорных моментов;

– даже незначительные вопросы будут решаться только с участием руководителя;

– «виновник» может посчитать свое наказание незаслуженным, и конфликт обострится еще сильнее. Возможно даже, что это вызовет негативное отношение к самому руководителю и за этим последует отказ от выполнения его поручений.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1173-konflikty-v-kollektive

ovdmitjb

Add comment