РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ И ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ В КОМАНДЕ

9 типов ролей в команде

• активные роли, ориентированные на действия, которые включают в себя роли форматора (генератора идей), реализатора и завершителя/финишера;
• роли, ориентированные на работу с людьми, включающие в себя роли координатора, командного игрока и исследователя ресурсов;
• роли, ориентированные на мышление, которые включают в себя роли «тайного информатора», эксперта по мониторингу и специалиста.  

Команды, сформированные на основе категорий Белбина, являются эффективными в достижении своих целей, так как в них отсутствует дублирование функций, и присутствуют все необходимые командные качества.

Роль форматора («генератора идей»)

В команде данную роль выполняют динамичные и получающие удовольствие от преодоления преград люди.

Всегда сталкиваясь лицом к лицу с проблемой, форматоры поддерживают позитивный психологический настрой и стремятся найти лучшие пути решения проблем, стоящих перед командой.

  Форматоры являются экстравертами и обладают прекрасными навыками межличностного общения, а также работают в направлении мотивации других членов команды.

Роль реализатора

Люди, играющие эту роль, обычно являются теми, кто выполняет всю работу в команде. Они практичны, эффективны и хорошо организованы. Реализаторы преобразуют идеи и мысли команды в реальные действия. Из-за своей консервативной натуры, они являются довольно жесткими и очень неохотно принимают изменения в команде.

Роль завершителя/финишера

Финишер придает значение деталям. В команде их принимают за перфекционистов, так как именно они выявляют ошибки или пробелы и стремятся к тому, чтобы команда придерживалась сроков выполнения работы.

Они хитры и самосознательны, а также беспокоятся при появлении малейших признаках проблемы.

У финишеров также есть проблемы с передачей полномочий; они лучше завалят себя по горло работой, чем разделят ее с кем-то еще. 

Роль координатора

Координаторов рассматривают, как традиционных членов команды. По своей природе они разумны и уверенны в себе, а также обладают великолепными навыками слушателя. Они направляют действия команды к тому, что называется обязательствами команды. Координаторы хорошо распределяют обязанности, но могут быть манипуляторами, когда дело доходит до направления команды к ее цели. 

Роль командного игрока

Командные игроки – это люди, которые следят за тем, чтоб команда работала как единое целое. Их работа нацелена на разрешение конфликтов или вопросов, влияющих на динамичность работы команды.

Командные игроки являются поддержкой для всех членов команды и поэтому довольно популярны.

Они, как правило, не задействованы в процесс принятия решений, так как не хотят принимать ту или иную сторону, – сплоченность команды для них важнее возможности принятия решений.

Роль исследователя ресурсов

Исследователи ресурсов по своей природе любознательны и полны энтузиазма, а также обладают отличными навыками ведения переговоров и налаживания связей.

Они экстраверты, благодаря чему другие легко налаживают с ними контакт. Благодаря своей способности налаживать связи, исследователи ресурсов устанавливают внешние контакты и  ведут переговоры о ресурсах команды.

Они быстро принимают решения и с легкостью получают информацию от других людей.

Роль эксперта по мониторингу

Они являются критическим мышлением команды. По своей природе эксперты глубокомысленны и осторожны. Вместо того, чтоб принимать участие в принятие решений, они предпочитают проводить критический анализ информации прежде, чем делать выводы. У экспертов по мониторингу недостаточно энергии для мотивации других членов команды и они медлительны в принятие решений.

Роль специалиста

Работники со знаниями экспертов, в данной области выполняют роль специалистов. Их вклад в команду ограничен только областью их знаний. Их приоритетом является поддержание профессионального уровня. Хотя они гордятся областью своих знаний, в тоже время не проявляют никакого или очень мало интереса к области знаний других.

Благодаря экспертным знаниям, они являются незаменимыми членами команды.

Роль «тайного информатора»

«Тайные информаторы» являются инноваторами в команде. Они демонстрируют оригинальные подходы и идеи, что помогает команде в решении проблем и преодолении препятствий.

  «Тайные информаторы» являются интровертами по своей природе и обладают плохими навыками общения. Они предпочитают работать в одиночку.

Они хорошо воспринимают похвалу в свою сторону, но сильно поддаются негативной критике.

smallbusiness.chron.com/nine-types-team-roles-15566.html

Источник: https://teammaster.pro/blog/9-tipov-roley-v-komande

Концепция командных ролей Р.М.Белбина

Концепция командных ролей Белбина развивалась в соответствии с представлениями о том, что эффективная работа команды возможна тогда, когда команда сбалансирована с точки зрения представленности членами группы необходимых командных ролей. Эта модель очень популярна в мире.

Чем интересна эта модель?

Сильной стороной этого подхода является разработанный диагностический инструментарий, который может использоваться для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Анализ управленческой деятельности (посмотрите, какие бывают тренинги управленческих навыков) осуществляется Белбиным через обобщение эмпирического опыта, полученного им в ходе многолетних исследований.

Он анализировал успешные и неуспешные команды (как реальные, так и искусственные). Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды (почитайте про игры на командообразование) в первую очередь надо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде.

Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве.

Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.

Другие статьи по этой теме:

Командные роли по Белбину

Роли и их вклад.	Характеристики исполнителей ролей.
Реализатор (CompanyWorker). Претворяет идеи в практические дела.	Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный. Консервативный, исполнительный. Обладает выраженными организаторскими способностями. Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям.
Контролер (Completer/ Finisher). Доводит деятельность до продукта. Избавляет команду от ошибок. Обращает внимание на требующего этого вещи. Стремится получить наилучший результат из возможных.	Организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый. Стремление добиваться совершенства во всем. Тенденция беспокойства по поводу мелочей.
Ведущий (Chairman). Знает, когда делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя.	Спокойный, уверенный в себе, управляемый. Способность без предубеждения оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация достижения целей.
Мотиватор (Shaper). Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой. Вытаскивает группу из рутины. Часто достигает очень высокого темпа. Использует разнообразные подходы к делу.	Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью. Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению.
Аналитик (MonitorEvaluator). Привержен лучшей идее, а не собственной. Способен оценить конкурирующие предложения.	Благоразумный, предусмотрительный. Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности. Не умеет мотивировать других.
Генератор идей (Plant). Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи..	Креативен, талантлив, обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления. Недооценивает практические детали.
Гармонизатор (TeamWorker). Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными» личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.	Социально ориентированный, спокойный, чувствительный. Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.
Изыскатель (ResourceInvestigator). Обнаруживает новое во внешней среде: идеи, ресурсы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.	Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный. Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.

Группы ролей по схожести функций

Существующие роли можно разделить на группы по схожести выполняемых функций.

Менеджеры-трудяги

1. «Реализатор» (CompanyWorker) – последовательно и стабильно работает во благо команды и ставит её интересы выше своих собственных. Такой человек  является исполнителем чужих идей, поэтому без него невозможна деятельность.

2. «Контролер» (Completer / Finisher) – доводит налаженную деятельность до завершения. Такой человек исправляет ошибки во время деятельности команды, привлекает внимание к тем аспектам деятельности, которые требуют этого.

   Контролирует процесс.

Лидеры

1. «Ведущий» (Chairman) – способен отодвинуть на второй план собственные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю активность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них.

   Точно видит, какой член группы в данный момент подходит для определенного задания. Распределяет задания между членами группы.

2. «Мотиватор» (Shaper) – амбициозен, азартен, борется за победу любой ценой, будоражит команду и двигает её к цели.

   Но у него присутствуют такие отрицательные качества, как раздражительность, нетерпеливость, он не всегда способен довести свою активность до логического конца, особенно если оказывается в одиночестве.

Почитайте про тренинги лидерства и их особенности.

Интеллектуалы

1. «Генератор идей» (Plant) – самый умный член команды и самый творческий. Он определяет креативный потенциал всей команды. Но его отрицательной чертой является то, что он будет отстаивать свою идею даже в том случае, если убедится, что она не наилучшая.

2. «Аналитик» (MonitorEvaluator) – обладает высоким уровнем интеллекта (сопоставимым с «генератором идей»), но слабым личностным фактором.

   Это позволяет ему взвесить все существующие альтернативы и в нужный момент помочь команде вынести оптимальное и беспристрастное решение.

Переговорщики

1. «Гармонизатор» (TeamWorker) – активная роль такого человека преимущественно направлена внутрь, а не во вне команды. Этот член команды умеет слушать, предчувствовать и сглаживать конфликты и противоречия.

   Одной из их важных функций является способность удерживать несколько ярких и сильных личностей в рамках одной команды.

2. «Изыскатель» (ResourceInvestigator) – направляет свою деятельность во вне.

   Способен подхватывать новое из окружающей среды и привносить это новое в командную деятельность. Они экстраверты и поддерживают широкую сеть контактов. «Изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новое направление, сопоставимое по своему значению с авторскими разработками «генератора идей».

Так же данные роли можно объединить по поведению, к которому склонны представители данных ролей.

Поведение.	Роли.
Роли, направленные на активные действия.	Реализатор (Company Worker).
Контролер (Completer/Finisher).
Мотиватор (Shaper).
Роли, направленные на взаимодействие с людьми.	Ведущий (Chairman).
Гармонизатор (Team Worker).
Изыскатель (Resource Investigator).
Роли, направленные на генерацию идей и решение проблем.	«Аналитик» (Monitor Evaluator).
«Генератор идей» (Plant).

Особенности командной работы

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами группы.

По его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

Главным для построения эффективной команды является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый человек. Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью.

Оставшиеся 30% людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе. Комплектация управленческих команд как правило осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.

И основная задача сводится к доукомплектованию команды совместимыми людьми, либо выявлению существенных ролевых конфликтов, противоречий и принятию действия для уменьшения ролевой неопределенности.

На наш взгляд данная модель хорошо проработана и обладает логикой описания ролей.

Однако, большое количество ролей и их подробное описание могут затруднять ее использование людьми, не прошедшими специальную подготовку.

Источник: https://9psy.ru/koncepciya-komandnyx-rolej-r-m-belbina

Подбираем сотрудников в проект, учитывая их роли в команде | Статья | Журнал «Директор по персоналу»

Проекты доказали свою эффективность в решении многих задач, стоящих перед компаниями. А для сотрудников участие в проекте – дополнительная мотивация, так как здесь можно выразить себя и показать свои способности в полной мере.

Как показала практика, успех любого проекта во многом определяет подобранная команда, в которой каждый сотрудник выполняет определенную роль в зависимости от своих психологических особенностей и характера.

Давайте разберемся, как собрать эффективную команду и привести ее к успешному результату.

Из этой статьи вы узнаете:

• что нужно учесть, чтобы проектная команда была успешной;
• сколько командных ролей должно быть в проекте;
• что делать, если какой-то роли не хватает.

Что нужно учесть, чтобы команда проекта была успешной?

Как уже говорилось выше, у каждого человека свои психологические особенности и в соответствии с ними он выполняет определенные роли.

То есть люди склонны прилагать больше усилий для решения тех задач и выполнения тех ролей, которые они предпочитают. При этом должность, опыт работы могут иногда не соотноситься с теми ролями, которые человек исполняет.

Например, может быть так, что руководитель более склонен к роли «генератора идей», а один из его подчиненных – к роли «координатора».

Вывод на рынок нового продукта, выход из кризиса требуют сотрудников, выполняющих интеллектуальные роли «генератор идей», «аналитик-стратег». Для стартап-проектов необходимо оперативно подбирать сотрудников, готовых работать в таком проекте и нацеленных на командную работу.

Соответственно и набор командных ролей будет отличаться.

Наталья КАССИЧ, директор по персоналу компании Этна И-Эйч-Эс (Москва):

«При запуске стартапа достаточно иметь в команде “инноваторов”, которые в курсе всех новых методов и тенденций в работе, “координаторов”, которые умеют грамотно распределять задачи между членами команды; “рабочих лошадок”, которые хорошо знают и выполняют свою работу.

И, конечно, идейного лидера команды. При дальнейшей работе необходимы “тормоза” в хорошем смысле, которые находят минусы и слабые места и сдерживают неуемную энергию “инноваторов”.

 В молодой стартап (в новую проектную команду) набирают “драйверов”, людей, которые готовы к быстрым изменениям, активно получают новые знания, энергичны и, чаще всего, молоды. Далее, по мере роста проекта, добавляются люди с новыми ролями или видоизменяются прошлые.

Обычно руководитель или рекрутер интуитивно чувствуют, люди с какими ролями нужны на различных стадиях проекта.

Например, по моему опыту, руководитель проекта – это “координатор”, если речь идет о технических проектах, и “инноватор” – если о креативных, особенно где не стоит остро вопрос сроков (иначе “инноватора” нужно уравновешивать “координатором”). Однако в любом случае успех проекта зависит от личности и опыта руководителя, и важно не ошибиться, выбирая человека на эту роль».

Особое внимание уделяйте подбору сотрудника на роль председателя, так как личность руководителя команды – это ключевой фактор успешности команды

Какую типологию командных ролей использовать при создании команды?

HR-специалисты на практике чаще используют теории распределения ролей Рауля ШИНДЛЕРА, Мередита БЕЛБИНА и модель Д. КЕЙРСИ.

Рауль ШИНДЛЕР установил, что групповая динамика фокусируется на развитии человеческих взаимоотношений: близости, дистанции, доверии, лидерстве, принятии или отвержении и т. п. На основании этого он выделил и описал четыре наиболее часто встречающиеся групповые роли: «Альфа», «Бета», «Гамма», «Омега» (подробнее в таблице ниже).

Типология ролей в команде по Раулю ШИНДЛЕРУ

РольОписание

«Альфа»	Лидер группы, он побуждает к активности, составляет программу, направляет людей, укрепляет и вселяет уверенность. Независим от группы, его цели являются целями группы
«Бета»	Эксперт, он анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон его поведение рационально, самокритично, нейтрально, неэмоционально и безучастно
«Гамма»	Пассивный, он легко приспосабливается, стремится сохранить свою анонимность, Позиция «гаммы» удобна тем, что человек в этой роли может быть безответственным
«Омега»	Крайний, он отстает от других по причине неспособности, отличия от остальных или страха, например, новички или менее волевые, тревожные и неуверенные в себе люди

Мередит БЕЛБИН утверждал, что каждый человек может нести несколько ролей, что определяется его склонностями к тому или иному виду деятельности и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если группа это позволяет). БЕЛБИН описал восемь типичных ролей (подробнее в таблице ниже).

Типология ролей в команде по Мередиту БЕЛБИНУ

РольОписание

Председатель (координатор)	Уверен в себе, с развитым самообладанием. Способен относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности, без предвзятого мнения. Умеет четко формулировать цели, продвигать решения, склонен доверять людям
Исполнитель	Дисциплинирован, надежен, консервативен, эффективный организатор и администратор. Обладает внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работает преимущественно на команду, умеет реализовать идеи в практических действиях
Формирователь	Динамичен, неспокоен, склонен опережать других (лидер-активатор). Обладает высокой самооценкой и общительностью. Подталкивает людей к действиям, оказывает давление, ненавидит проигрыши, склонен к провокациям
Мыслитель	Генератор идей – интроверт, индивидуал-одиночка, прямой и честный в общении. Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность, критичное мышление. Умеет решать нестандартные проблемы, но склонен витать в облаках и игнорировать детали
Разведчик (исследователь ресурсов)	Генератор идей – экстраверт. Склонность к энтузиазму, любознателен, коммуникабелен. Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. Не только сам предлагает идеи, но и собирает фрагменты других идей и развивает их
Оценщик	Интроверт, рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением, объективен при анализе проблем и оценке людей. Видит все альтернативы. Редко охвачен энтузиазмом, защищает команду от принятия импульсивных решений
Коллективист	Мягок, восприимчив, дипломатичен. Ориентирован на общение с людьми, умеет слушать, предотвращает трения в команде. С готовностью отвечает на нужды людей и на требования, выдвигаемые ситуацией. Отличный наставник для новичков
Доводчик	Совестлив, старателен, внимателен к деталям, умеет держать в голове запланированное, ищет ошибки и упущения, контролирует сроки выполнения. Способен доводить дело до конца

Дэвид КЕЙРСИ, основываясь на типологии Майерс-Бриггс, выделил четыре психотипа (NT, NF, SP, SJ), а на их базе выделил четыре командные роли (подробнее в таблице ниже).

Типология ролей в команде по Дэвиду КЕЙРСИ

РольОписание

NT – Стратег	Склонен к стратегическому анализу, объективен и критичен. Способен вести за собой и ставить цели. Склонен к проектированию и долгосрочному планированию. Требователен и прямолинеен в отношениях с другими людьми
SP – Тактик	Предпочитает независимость, спонтанность, свободу. Импульсивен, выразителен, гибок. Обладает большим запасом жизненных сил, эффективен в кризисных ситуациях
NF – Дипломат	Занимается поиском себя, мира и гармонии. Дружелюбен, терпим, ценит отношения. Способен сглаживать противоречия, смягчать ситуацию, объединять
SJ – Логистик	Предпочитает традиции, стабильность. Ответствен, реалистичен. Поддерживает иерархию и субординацию. Руководствуется нормами и правилами, принимает жизнь такой, как она есть

Какие люди должны быть в команде?

Для формирования проектной команды можно взять за основу любую из вышеперечисленных типологий. Предлагаем рассмотреть, как подобрать команду на основе методики, предложенной БЕЛБИНЫМ.

Составьте список предполагаемых членов команды. Проанализируйте поведение всех кандидатов и напротив каждого укажите их сильные и слабые стороны. Дайте сотрудникам заполнить опросник БЕЛБИНА для определения командной роли. Посмотрите, какая основная роль у каждого из сотрудников.

Затем обратите внимание на поддерживающую роль, на нее сотрудник может переключаться, если по каким-то причинам его основная роль не нужна в команде. Например, у человека основная роль – председатель, а поддерживающая роль – разведчик.

Допустим, председатель в команде уже есть, а вот разведчика нет. Значит, сотрудник может выполнять эту роль, так как его основная роль не требуется в команде.

Во-первых, личность руководителя команды. Это ключевой фактор успешности команды. Именно поэтому при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору людей на роль председателя.

Идеальный председатель – спокойный человек, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать.

В то же время он никогда не теряет контроль над ситуацией, способен принимать самостоятельные практические решения.

Во-вторых, в команде должен быть один генератор идей – креативный и умный сотрудник с аналитическими способностями и разносторонними талантами.

В-третьих, наилучших результатов добиваются команды, состоящие из одного генератора идей с высоким интеллектом, председателя с интеллектуальными способностями чуть выше средних и достаточно умного аналитика. Интеллект остальных членов компании может быть ниже среднего уровня.

Ольга ВОДЯНОВА, директор по персоналу Группы компаний АКИГ (Москва):

«Роли проектной команды были расписаны и предложены многими авторами. Предлагаю симбиоз, оправдавший себя в реализации множества успешных проектов нашей компании. Итак, ключевой аспект – подбор личностно-психологических совместимых сотрудников, играющих исполнительскую роль.

Лидер – он же по функциональной роли руководитель проекта – стратег, умеет определить слабые и сильные стороны команды, задает вектор для достижения цели, вдохновитель.

Архитектор – он же по функциональной роли заместитель руководителя – умеет четко ставить задачи и контролировать их выполнение.

Аналитик – анализирует идеи и предложения с прагматическо-практической точи зрения для принятия сбалансированных решений, функциональной роли нет. 

Дипломат – может выполнять функциональную роль руководителя и заместителя – умеет нивелировать конфликтные, острые ситуации, поддерживает дух участников проекта, не занимает ничью сторону, рассуждает логически.

Исполнитель – сотрудник, который четко выполняет поставленные задачи.

Все тесты по психологической совместимости членов команды должен проводить специалист с определенной профессиональной компетенцией (менеджер по персоналу, психолог)».

Выбирайте в команду только одного генератора идей, чтобы избежать конфликтов из-за соперничества

Сколько командных ролей должно быть в проектной команде?

При формировании команды проекта необходимо учитывать численность участников.

Оптимальным считается проектная команда, состоящая из четырех-восьми человек, при таком количестве руководителю легче координировать действия между членами команды и контролировать выполнение задач.

Однако команда из двух-трех человек также может быть эффективной за счет типа решаемых задач, совмещения в одном человеке нескольких командных ролей (например, председатель и разведчик).

Кроме количества участников нужно учитывать и ролевой состав, так как избыток, так же как и недостаток, одной роли снижает продуктивность команды. Например, если в проекте больше двух генераторов идей, это приводит к конфликтам из-за соперничества по поводу проталкивания своих идей. Команда становится неспособной принимать рациональные решения.

Что делать, если какой-то командной роли не хватает?

Не переживайте, если никто из собравшихся в команде людей не склонен исполнять какую-то из ролей. Не обязательно, чтобы каждой роли соответствовал отдельный член команды. Люди могут совмещать несколько ролей сразу.

Важно, чтобы команда в целом была способна при необходимости решать задачи, соответствующие каждой роли.

Например, если в команде не хватает сотрудника с ролью «доводчика», то есть никто не склонен следить за доведением намеченного до конца, руководитель может придумать для команды какую-то форму постоянной отчетности о проделанной работе.

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, заместитель главного редактора журнала «Кадровое дело»

Источник: https://www.hr-director.ru/article/63119-w8-podbiraem-sotrudnikov-v-proekt-uchityvaya-ih-roli-v-komande

Определение ролей участников проектной команды

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на “технических” ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях “психологического” плана, которые могут играть один или более участников команды.

В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные  подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на  выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды и на поддержание команды как таковой.

Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.

Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например,  в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы: определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность:  сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться  плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними  делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет  4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это  руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья”  занимаются сбором информации, общением с коллегами.

  Мыслители  предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них.

  Следует предположить, что  менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу –  таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды.

Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях  могут перейти в их недостатки.

   Например, руководители настолько хотят выполнить работу,  что зачастую  представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья”  предлагают большое количество идей,  многие из которых нереализуемы.

   “Личные  друзья”  часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты. 

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все  категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его  работы максимально  комфортными.

Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям”  общаться с другими членами команды,  они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной.  Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность  работы своей команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды.

В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты.

  Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на   все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Распределение	Распределение по д-ру Белбину	Распределение по Р. Баррере
Роли, ориентированные на выполнение задач	Председатель Оформитель Генератор идей Критик Рабочая пчелка ДобытчикЗавершающий	Руководитель Мыслитель
Роли, ориентированные на поддержание работы команды	Опора команды	Всеобщий друг Личный друг
Нефункциональные роли	–	–

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и  не превратились в слабости команды, а также развивать  командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Ильина О., Песоцкая Е.

Источник: http://www.classs.ru/index.php?page=9866

Командные роли (Р.Белбин)

В контексте управления изменениями – роль эффективной команды в проекте изменений невероятно значима.

В соответствие с целостных подходом к управлению изменениями можно выделить три способа формирования команд (троичный взгляд на преобразования при формировании культуры организации отлично показал М.Элвиссон). Один, это формирование команд под воздействием внешних обстоятельств.

Такой подход может показаться нерезультативным. Но, учитывая ограничения в способности людей познать и спроектировать, в некоторых ситуациях такая позиция может быть вполне оправдана.

См.  Справочник по организационным командам

Другой – постепенное “выращивание” команд из существующих в организации “зерен”, которые возглавляют умеренные радикалы или с помощью педагогического лидерства и вовлечение сотрудников в процесс анализа и осознания происходящих в организации процессов, командной деятельности . Тем самым улучшаются процессы информационного обмена, появляется общий язык, распределяются роли и т.д. В этом случае состав команд и их роли формируются в соответствии с требованиями ситуации,  в которой находится организация.

Третий вариант – проектирование команд. В этом случае у нас есть возможность сравнить существующие команды с неким идеалом (который предлагает Р.Белбин) и в соответствие с ним произвести корректировку. На практике именно для этого случая наиболее востребованы “командные роли по Белбину” (в частности, при системной подходе к управлению изменениями).

Процессу создания команд посвящен отдельный материал “Методология построения команды по Белбину“.Но такой механистический взгляд (теория организационных метафор Гаретта Моргана) очень ограничен в применении. Поэтому стоит рассмотреть возможности использования подхода Р.

На рисунке представлены основные идеи М.Белбина, а ниже их раскрыто их содержание.

Одно из отличий команды от группы – это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений наоборот роли становятся более размыты. Это позволяет повысить:

• творческую составляющую;
• не упустить проблемы на стыке ролей;
• быть более гибкими.

Роли успешной команды

Пять лет экспериментов на производстве позволили выявить представленные ниже роли членов эффективной команды.

Данные роли автор разделяет на основные и недостающие.Основные ролиК основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей.

Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.

Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой.

Но в реальной жизни не находятся “чистые роли”, поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации.

Недостающие ролиНедостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического завершения.

По мнение М.Белбина остутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. Попытки создавать неполные команды за счет командного потенциала подтвердили это.

Схожую идею высказывает И.Адизес, выделяя четыре роли: производитель; администратор; предприниматель; интегратор.

Кроме перечисленных восьми ролей, Р.М.Белбин выделяет индивидов, которые обладают крутыми знаниями и опытом в прикладной области (например, экономика, проектирование и пр.) Такие люди склонны иметь высокий уровень экстраверсии, быть эмоционально неустойчивыми.

Аксиомы успешных команд

Заранее определить успешную команду гораздо сложнее, чем неудачников. Исследования команд в игровых условиях позволили определить характеристики типичной команды, с огромным потенциалом успеха.

• Успешная команда имеет руководителя, “который излучает доверие, выяв­ляет и знает, как использовать способности других людей.”
• В ней обязательно находится умный и творческий участник, генерирующий идеи.
• Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволяет избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.
• Участники имеют разные типы свойственных им ролей. В этом случае не возникает борьба за роль при этом перекрываются все роли, необходимые для слаженной деятельности.
• Удачное сочетание ролей и функций. Люди должны соответствовать той роли, которая на них возложена. В процессе деятельности команды роли перераспределяются в зависимости от опыта и личностных характеристик.
• Недостатки командной работы исправляются с помощью сапомознания.

Исследование команд в реальных условиях деятельности организаций вносят некоторые значительные коррективы (о чем можно узнать из типологии успешных менеджеров).

Избирательная гомогенность и культура

Личностные характеристики руководителей, как и остальных людей, подталкивают к определенным занятиям. Это неудивительно, ведь именно в таких занятиях они более продуктивны (М.

Бришан и Ко показали, что исполняя “родные” роли люди в четыре раза эффективнее).

Но  в успешных командах участник не обязательно получал ту роль, которую он заслуживает – члены команды соглашались на ту работу, в которой они имели опыт вне зависимости от его результата.

Мысль о том, что менеджеры, достигающие высокого положения, имеют много общего, подтолкнула Р.М.Белбина построить типологию успешных руководителей. Но тяготение к тому, что тебе ближе имеет и негативные последствия…

“Менед­жеры придумали оригинальный способ сопротивления «закону подобия»: они намеренно несерьезны в мето­дах отбора персонала.

Их аргументация: в фирме най­дется место для человека любого типа, и даже сотруд­ник с очень необычными качествами найдет себя в какой-нибудь деятельности.

Единственное условие приема на работу, которое строго соблюдают «несерь­езные» менеджеры: новые сотрудники должны быть технически компетентными в той работе, ради которой человека принимают в компанию.” (Р.М.Белбин)

Частично именно избирательной гомогенностью можно объяснить то, что культуры разных компаний отличаются. Культура организации накладывает отпечаток на деятельность команды. Если для культуры компании характерна гомогенность, то попытки создать команду, состоящую из сотрудников с разными ролями, будет наталкиваться на почти непреодолимое сопротивление.

Сложившиеся команды имеют свои устоявшиеся отношения. Если требуется исправление неэффективности такой команды, то выявление проблем оказывается трудноуловимым, а выравнивание ролей – сложной задачей.

  В этом случае хорошим решением будет перестановка людей или замена кого-то из участников команды. Стоит учитывать, что есть такие сотрудники/менеджеры, которые не подходят не одной команде – они могут не только тормозить движение к успеху, но и разрушать команду. На этот счет Д.

Майстер выделил специальный тип не командных людей, нацеленных на личный интерес.

Специалисты и менеджеры в команде

У специалиста и менеджера разные задачи – первые погружены в свою профессиональную область, а вторые отвечают за организацию деятельности и достижение результата.

  Поэтому когда хорошего специалиста повышают до   руководителя, он склонен “гнуть свою линию” вопреки интересам группы.

Дело в том, что необходимость исполнять роль в команде, тормозит творческие прорывы спе­циалиста, “вышедшего из-под гнета менеджеров, ко­торые не столько «творят», сколько контролируют продвижение проекта”.

Р.М.Белбин обращает внимание на парадокс… Люди, не способные играть в команде, часто меняют работу. При этом у них может создаваться убедительный послужной список, способствующий развитию карьеры.

Те же менеджеры, которые успешно вписываются в любую команду, залипают там надолго, способствуя ее результативности.

А отсутствие в организации эффективной системы отбора и работы с персоналом, не учитывает способность менеджера усиливать команду.

Более подробно понять типологию Р.М.Белбина помогут следующие материалы:

Особый интерес представляют выводы исследователя относительно вклада в успех команды коллективных “игроков” и “одиночек”.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Источник: http://ibcm.biz/%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%BD%D1%8B%D0%B5-%D1%80%D0%BE%D0%BB%D0%B8-%D1%80-%D0%B1%D0%B5%D0%BB%D0%B1%D0%B8%D0%BD/